Bernstein: El nuevo CFO de Uber revela la realidad sobre los vehículos autónomos y la estrategia con Delivery Hero
42.ª Conferencia Anual de Decisiones Estratégicas de Bernstein, 28 de mayo de 2026 — Primera aparición pública importante del CFO de Uber, Balaji Krishnamurthy, tras su nombramiento
El recién nombrado CFO de Uber, Balaji Krishnamurthy, aprovechó su debut en el circuito de conferencias institucionales para transmitir dos mensajes que los inversores esperaban con claridad: la compañía ha construido discretamente una participación del 37% en Delivery Hero con un costo base en el rango bajo de los treinta, y los vehículos autónomos (AV, por sus siglas en inglés), a pesar de todo el entusiasmo, seguirán siendo prácticamente irrelevantes para el volumen global de Uber durante al menos cinco años. Ninguno de estos puntos se había articulado con tal grado de precisión hasta ahora.
Delivery Hero: un asiento en la mesa, pero aún no un acuerdo
La situación de Delivery Hero dominó el inicio de la conversación en Bernstein. Krishnamurthy confirmó que Uber posee actualmente una exposición cercana al 37% en la empresa, adquirida con un costo base en el rango bajo de los treinta, y se cuidó de definir esto como una opcionalidad más que como una adquisición comprometida. "Con la posición que tenemos ahora, contamos con un asiento en la mesa para los resultados que puedan surgir de la revisión estratégica de Delivery Hero", señaló. Delivery Hero ha reconocido públicamente que está evaluando alternativas estratégicas.
La lógica estratégica que describió Krishnamurthy se centra en la complementariedad geográfica más que en la escala pura de entrega. Señaló específicamente a Oriente Medio, donde Uber tiene una presencia dominante en movilidad pero carece de huella en entregas, como el ejemplo más claro de dónde una combinación crearía algo genuinamente aditivo. Mercados como Argentina y Corea también fueron mencionados como posiciones orgánicamente sólidas que podrían encajar. El CFO fue igualmente claro sobre la disciplina financiera requerida: cualquier transacción necesitaría un camino creíble para obtener la aprobación regulatoria, un plan de integración concreto y la capacidad de impulsar un aumento en el EPS ajustado que justifique no simplemente recomprar las propias acciones de Uber, una comparación que hizo explícitamente. "No queremos pagar de más por adquisiciones, incluso si cumplen con todos los demás criterios para nosotros", afirmó.
Lo que Krishnamurthy no proporcionó fue ninguna indicación sobre dónde se sitúa el precio de salida de Uber en relación con las expectativas del vendedor, más allá de señalar que "para que algo suceda, tendría que ser bajo una expectativa del vendedor que sea razonable".
AV: una verificación de realidad a cinco años que el mercado necesita escuchar
La revelación más trascendental para los inversores a largo plazo fue la franca evaluación de Krishnamurthy sobre el cronograma de contribución de los AV. Al ser cuestionado directamente sobre las perspectivas a cinco y diez años, declaró que en un horizonte de cinco años los AV seguirán siendo "relativamente irrelevantes" en comparación con los volúmenes globales e incluso estadounidenses de Uber. La aritmética que ofreció es instructiva: Uber realiza actualmente alrededor de 15.000 millones de viajes al año, creciendo aproximadamente un 20% anual, lo que significa que la compañía añade cerca de 3.000 millones de viajes incrementales cada año. El ecosistema autónomo global completo se sitúa hoy en unos 50 millones de viajes. Independientemente de la curva de crecimiento exponencial que se asuma, la brecha es enorme, y los cuellos de botella en el hardware, la fricción regulatoria y las limitaciones de escala de flota agravan el problema.
Es entre los cinco y los diez años donde Krishnamurthy ve materializarse el verdadero potencial de expansión del TAM (mercado total direccionable), específicamente cuando los precios de los AV caigan por debajo de la economía de los conductores humanos. En EE. UU., situó el viaje promedio en UberX en aproximadamente dos dólares por milla, y afirmó que los AV necesitan tener un precio sostenible por debajo de ese umbral antes de que expandan estructuralmente el mercado direccionable. Hasta entonces, espera que los precios de los AV igualen esencialmente los precios de los conductores humanos, "quizás más o menos un 10%".
Sobre la tesis bajista de que la caída de los precios de los AV se convierta en una carrera hacia el fondo en la economía unitaria, Krishnamurthy se opuso firmemente. Su argumento es que precios más bajos, impulsados por estructuras de costos de AV comprimidas, deberían expandir el TAM drásticamente, de manera análoga a cómo el transporte compartido (ridesharing) resultó ser mucho más grande de lo que sugería el mercado de taxis existente. "Incluso si el margen es menor, lo cual no estoy admitiendo que sea el caso, el grupo de beneficio bruto es significativamente mayor de lo que se habría tenido en el otro mundo contrafactual donde no existen los AV".
Hoja de ruta de socios de AV a corto plazo: Zoox, Nuro, Wayve y la apuesta por los datos
Si bien el cronograma macro de los AV es largo, Krishnamurthy describió un calendario de despliegue a corto plazo más activo de lo que el mercado podría apreciar. Se espera que la asociación con Zoox, respaldada por Amazon y que opera un vehículo sin volante, se lance comercialmente en la red de Uber primero en Las Vegas, seguido de Los Ángeles. Nuro está en camino para un despliegue comercial en el Área de la Bahía para finales de año, con pruebas tempranas con pasajeros ya en marcha. Se está explorando a Wayve para Londres, Tokio y potencialmente mercados de EE. UU. WeRide ya está operativo en Abu Dabi y Dubái. Se han anunciado a Pony y Baidu para una mayor expansión internacional.
Quizás lo más interesante estratégicamente es la apuesta de infraestructura de la propia Uber: "Uber Autonomous Solutions", un conjunto de servicios diseñados para apoyar a los socios de AV en la recopilación de datos, atención al cliente y seguros. El esfuerzo de recopilación de datos es particularmente notable. Uber está desplegando vehículos equipados con sensores dentro de su flota regular de conductores, con el objetivo de recopilar dos millones de millas de datos por mes para finales de año. Con 40 millones de viajes por día a nivel mundial, Krishnamurthy describió el conjunto de datos como capaz de capturar casos límite a escala de forma única, el cuello de botella exacto que limita el entrenamiento de modelos en toda la industria. Esto es tanto un servicio que Uber puede monetizar como una ventaja estructural difícil de replicar.
Sobre el apoyo del balance general al ecosistema de AV, Krishnamurthy describió un enfoque de dos fases: acompañamiento activo ahora a través de inversiones de capital en socios de software, acuerdos de compra a fabricantes de equipos originales (OEM) e inversión en infraestructura terrestre para apoyar los lanzamientos hasta aproximadamente 2028, seguido de una transición a un modelo totalmente ligero en activos una vez que el ecosistema sea autosostenible. Señaló que por cada dólar que Uber ha invertido en socios de software de AV, esos socios han recaudado entre $2,50 y $3,00 en capital externo, una relación de apalancamiento significativa sobre el despliegue de Uber.
La recuperación de la movilidad en EE. UU. tiene fuerza, y los números lo respaldan
Krishnamurthy proporcionó la explicación más clara hasta la fecha de por qué el negocio de movilidad en EE. UU. tuvo un desempeño inferior al de los mercados internacionales durante varios años, y por qué la reversión actual tiene convicción detrás. El problema principal fueron los seguros: un ciclo inflacionario severo desde 2022 hasta 2024 obligó a Uber a aumentar los precios al consumidor en EE. UU., mientras que los mercados internacionales estuvieron en gran medida aislados. Europa y América Latina seguían creciendo un 30% interanual en un momento en que EE. UU. se había desacelerado significativamente, una prueba A/B involuntaria pero clara sobre la elasticidad precio a largo plazo.
El desenlace de esa dinámica ya está en marcha. La reforma de los seguros a nivel político comenzó a generar alivio en 2025, y la filosofía de Uber ha sido trasladar esos ahorros directamente a los consumidores en lugar de retenerlos como margen. Las renegociaciones anuales de tarifas con las aseguradoras completadas en marzo de 2026 fijaron aumentos de un solo dígito bajo, "los más benignos que hemos visto en muchos años", en palabras de Krishnamurthy. El negocio en EE. UU. se reaceleró en la segunda mitad de 2025, y la gerencia proyecta una aceleración continua de viajes y reservas brutas en 2026 frente a 2025.
Otros impulsores de la movilidad en EE. UU. incluyen el producto Wait & Save, que muestra casi el doble de ajuste producto-mercado en mercados dispersos frente a otros lanzamientos, el nuevo nivel premium Elite que se está implementando en varios mercados, Uber for Business creciendo al doble de la tasa general de movilidad, y la penetración en mercados dispersos ofreciendo el doble de la tasa de crecimiento de los mercados densos.
Entregas internacionales: subestimadas, no una caja negra
Krishnamurthy rechazó directamente la percepción de que las entregas internacionales son una historia de crecimiento de baja calidad. Describió posiciones líderes en el mercado en Canadá, el Reino Unido, Francia, Australia, Taiwán y Japón, todas creciendo todavía al 20% o más a pesar de niveles de penetración significativos. Australia, al que llamó uno de los mercados de entrega con mayor penetración del mundo, sigue creciendo por encima del 30% interanual con márgenes altos. Japón se ha acelerado recientemente a un territorio de crecimiento superior al 20%. La expansión en comestibles y retail está contribuyendo significativamente tanto como impulsor de crecimiento como nuevo canal de adquisición de clientes; notablemente, los consumidores adquiridos a través de comestibles están convirtiéndose a la entrega de restaurantes, no solo a la inversa.
Compromiso multiplataforma: el solapamiento del 20% es un suelo, no un techo
Solo alrededor del 20% de la audiencia de movilidad y entregas de Uber interactúa actualmente en ambas plataformas, una cifra que Krishnamurthy reconoció que es menor de lo que la intuición podría sugerir. Su explicación es que el 20% es en gran medida un resultado orgánico de construir servicios individualmente sólidos, en lugar del resultado de esfuerzos activos de venta cruzada, que solo se han llevado a cabo sistemáticamente durante los últimos uno o dos años. La función One Search recientemente lanzada, que muestra opciones de entrega cuando un usuario busca un restaurante en la aplicación de movilidad y viceversa, es la manifestación más visible de ese impulso activo. En los mercados con mejor desempeño de Uber en esta métrica, el solapamiento ya supera el 25%, lo que calificó como evidencia de un margen de maniobra significativo sin explotar.
Uber One es la otra palanca: aproximadamente dos tercios de las reservas brutas de entregas ya provienen del programa de membresía, pero solo un tercio de las reservas brutas de movilidad lo hacen. A medida que aumente esa penetración en movilidad, el solapamiento multiplataforma debería seguir mecánicamente.
Productividad de la IA: el congelamiento de contrataciones tiene una causa real
Krishnamurthy ofreció más granularidad sobre la productividad impulsada por la IA de la que la mayoría de los CFO están dispuestos a proporcionar actualmente. A día de hoy, el 95% de los ingenieros de Uber utilizan herramientas de IA de forma continua, y más del 10% del código que entra en producción está escrito de forma autónoma, con los ingenieros interviniendo solo en la etapa de revisión. Reconoció que aún no es posible una atribución precisa del ROI, pero dijo que la señal direccional es lo suficientemente clara como para que Uber haya "moderado el ritmo de contratación" en toda la empresa, con un aumento de la plantilla de ingeniería para el resto de 2026 "significativamente menor" de lo planeado originalmente al entrar en el año. La atención al cliente es la otra beneficiaria de la IA a corto plazo, dado el enorme volumen de tickets creado por 15.000 millones de viajes anuales en una operación global altamente heterogénea.
Marco financiero: $10.000 millones en FCF, el retorno de capital sigue en la mezcla
Krishnamurthy reafirmó los objetivos originales del marco de tres años y señaló que Uber ha estado superando todos ellos. Sobre una base de tres años consecutivos hasta el primer trimestre de 2026, las reservas brutas se compusieron aproximadamente en un 20% frente al objetivo del rango medio-alto de la decena, los beneficios en aproximadamente un 50% frente al objetivo del rango alto de la decena al 40%, y la conversión de flujo de caja libre superó el 100%. La guía para el segundo trimestre de 2026 es de un crecimiento de reservas brutas del 18% al 22% con una expansión continua de los márgenes.
Sobre la asignación de capital, el CFO fue explícito en que las prioridades —reinversión orgánica, inversión en el ecosistema de AV, fusiones y adquisiciones selectivas, y recompras— son una estrategia de "y", no un intercambio forzado. Con aproximadamente $10.000 millones en flujo de caja libre anual, $8.000 a $9.000 millones en participaciones accionarias en el balance general descritas como mayormente financieras en lugar de estratégicas, una relación de apalancamiento de 1x frente a un techo establecido de 2x, y capacidad de crédito de grado de inversión, la compañía tiene un importante margen de maniobra en los cuatro sectores simultáneamente. Fue igualmente claro en que el ritmo de expansión de los márgenes será más lento que el aumento histórico de pasar de pérdidas a rentabilidad, calificando esto como una elección deliberada de reinversión en lugar de una restricción estructural.