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WeRide 營收成長 90%，Robotaxi 單位經濟效益迎來轉折點

德意志銀行 ADR 虛擬投資人會議，2026 年 4 月 28 日

WeRide 在德意志銀行第 30 屆存託憑證（ADR）虛擬投資人會議上的簡報，向投資人揭露了比以往更為詳盡的營運與財務進展。除了強勁的營收數據外，最受矚目的是該公司針對 Robotaxi（自動駕駛計程車）單位經濟效益（unit economics）的具體披露；若這些數據屬實，顯示其中國業務距離損益平衡點已比市場預期更近，而中東子公司則已實現獲利。

營收成長強勁，Robotaxi 業務組合轉型更為關鍵

WeRide 公布 2025 全年營收為人民幣 6.85 億元，年增 90%。這項指標固然亮眼，但營收結構的變化更值得關注。其中，Robotaxi 營收年增 210% 至人民幣 1.48 億元，占總營收比重從 13% 提升至 22%。毛利率穩定在約 30%，淨損則顯著收窄。代表公司出席簡報的 Xuan Li 直言：「這是一個重大的轉折點。Robotaxi 正成為公司營收成長更龐大且具意義的驅動力。」

需要注意的是，WeRide 在合併層面仍處於虧損狀態，中國 Robotaxi 業務也尚未達成損益平衡。管理層預期中國業務將在「未來一年左右」實現損益平衡，前提是營運設計領域（ODD）需持續擴張。鑑於過去自動駕駛企業屢次推遲獲利時程的紀錄，投資人對此時間表應保持審慎態度。

中國 Robotaxi 車隊營運數據揭露新細節

WeRide 首度以如此高的細節程度，公開了中國車隊的多項營運指標。目前車隊在北京與廣州擁有超過 800 輛營運中的 Robotaxi，並正向深圳擴張，營運設計領域覆蓋超過 1,000 平方公里。以過去六個月的平均值計算，每輛車每日完成 15 筆訂單，高峰期可達 26 筆。雖然這些使用率數據尚未達到獲利所需的門檻（Waymo 等同業也未揭露同類數據），但其成長軌跡至關重要。

從單位經濟效益來看，遠端安全員（remote safety officer）配置比例的改善更具意義。2024 年時，一名遠端操作員同時監控 10 輛車，如今該比例已提升至 1:40。這項轉變意義非凡，遠端監控的人力成本是 Robotaxi 營運中最重要的變動成本之一，比例提升四倍直接影響了達成邊際貢獻損益平衡的進程。得益於人力效率提升以及下文所述車輛物料清單（BOM）成本降低 15%，車隊整體總擁有成本（TCO）下降了 38%。

GXR 升級的戰略意義不容小覷

WeRide 升級後的 GXR Robotaxi 現已實現完全原廠安裝生產，標誌著其硬體平台工業化進程邁出重要一步。預裝模式意味著整車從組裝線下線即達到 100% 車規級標準，車輛準備時間縮短至 10 分鐘以內。新款 HPC 3.0 運算平台提供 2,000 TOPS 算力，感測器套件升級為禾賽（Hesai）與速騰聚創（RoboSense）的 1,000 線光達（LiDAR），點雲解析度提升 17 倍，偵測距離延伸至 600 公尺。

BOM 成本降低 15% 歸功於運算架構整合、感測器優化與製造效率提升。WeRide 明確指出，單看 BOM 成本降低仍低估了總成本的改善幅度，推動 TCO 下降 38% 的主因在於營運效率，特別是遠端監控比例的優化。隨著公司擴大車隊規模，原廠預裝模式也為其製造流程建立了更高的防禦性與可複製性。

中東業務已獲利，歐洲成為下一個監管前哨

簡報中一個明確的亮點是，WeRide 的中東子公司過去兩年已作為獨立實體實現獲利。該公司在阿布達比獲得了美國以外首個、也是截至簡報時唯一的城市級全無人駕駛 Robotaxi 商業營運許可。其服務範圍已涵蓋阿布達比市中心近 70% 的區域，且與 Uber 在該市場的聯營業務在「去駕駛員化」（driver-out）基礎上正接近損益平衡。WeRide 目前在阿聯與沙烏地阿拉伯營運超過 200 輛 Robotaxi，也是利雅德唯一的公開 Robotaxi 服務供應商。

歐洲市場尚處於早期階段，但具備戰略重要性。WeRide 已取得瑞士首個無人駕駛 Robotaxi 客運服務許可，並正擴展至斯洛伐克。管理層宣布計畫於 2026 年進入另外兩個歐洲主要城市進行部署。Li 對此監管成就評價道：「歐洲的監管門檻極高。能在此取得早期許可，有力證明了 WeRide 在歐洲市場的安全信譽。」鑑於歐洲監管機構對自動駕駛車輛一貫採取保守態度，這對評估公司全球安全信譽的投資人而言，是極具指標性的數據。

L2+ 業務不僅是營收來源，更是數據引擎

WeRide 與 Bosch、奇瑞（Chery）及廣汽（GAC）合作的 WePilot 3.0 專案常被視為獨立業務，但管理層強調了其與 L4 計畫在戰略上的緊密連結。公司描述了一種「雙數據飛輪」架構：透過 WePilot 收集的大規模人類駕駛與輔助駕駛數據，直接回饋至 L4 模型訓練，以極具成本效益的方式加速邊緣案例（corner-case）的覆蓋與決策學習，這是僅靠 Robotaxi 數據無法達成的。這種利用消費級 ADAS 規模來補貼 L4 模型優化的架構，是一種差異化路徑，大型傳統車廠支持的計畫難以輕易複製。

WeRide 搭載 WePilot 3.0 的奇瑞 ET 車型已連續三屆在中國全國城市領航輔助駕駛（NOA）競賽中奪冠，在介入頻率與路線完成時間上表現一致。這些競賽勝利雖有助於行銷，但更長遠的價值在於 L2+ 部署所建立的數據收集漏斗。

首度量化與 L2+ 同業的安全差距

在回應關於車廠與 L2+ 同業進入 Robotaxi 市場的提問時，Li 給出了整場簡報中最具分析價值且直白的評論：「在核心安全指標上，競爭對手的 L2+ 技術堆疊與 WeRide 的 L4 系統存在 1,000 倍的差距。」即便將 WeRide 自身的 L2+ 與 L4 系統相比，他也指出存在 250 倍至 300 倍的安全差異，同時承認 L4 系統本身仍有 10 倍至 100 倍的改善空間。其論點明確：L4 並非 L2+ 的漸進式延伸，商業化擴張所需的監管、營運與安全架構是一個系統級問題，並非多年 L2+ 開發經驗即可解決。

話雖如此，WeRide 也無法免疫於競爭壓力。其所稱 1 兆美元規模的 L4 市場正吸引資源雄厚的玩家投入，而公司在其最大市場——中國的獲利時程仍屬未來承諾，而非當前現實。今日揭露的營運數據固然令人振奮，但距離每車每日 15 筆訂單，到足以持續覆蓋資本成本的使用率水準，仍有一段不小的距離。WeRide 的揭露確實比以往詳盡，但這些數據本身尚不足以解答其潛在發展軌跡是否足以支撐當前估值。

WeRide Inc. 深度剖析

自動駕駛生態系統與 WeRide 的商業模式

WeRide（文遠知行）處於全球自動駕駛產業的最前線，將 L4 級自動駕駛技術商業化，並應用於極為多元的車型陣容。與同業過度聚焦於乘用計程車（Robotaxi）或重型貨運不同，WeRide 打造了 WeRide One 平台，這是一套高度適應性的軟硬體架構，旨在為 Robotaxi、自動駕駛巴士（Robobus）、自動駕駛廂型車（Robovan）及自動駕駛清掃車（Robosweeper）提供動力。這種多管齊下的策略不僅是技術實力的展現，更是一項經過深思熟慮的商業策略，讓公司能以市政環衛或公共交通合約作為灘頭堡，進而在進入新的地理市場時，更有利於談判受嚴格監管的乘用車營運許可。

公司透過產品銷售與服務兩大業務模式實現獲利。產品營收近期呈現三位數的爆發性成長，主要涉及向市政當局及商業車隊營運商直接銷售專用自動駕駛車輛。服務營收則來自提供自動駕駛相關的營運支援、技術維護及智慧數據服務。2025 全財年，WeRide 總營收達到創紀錄的 6.85 億人民幣，年增 90%。值得注意的是，其核心的 Robotaxi 業務年增 210%，營收達 1.48 億人民幣，佔總營收比重從 13% 提升至 22%。

關鍵在於，WeRide 在乘用車服務上採取了嚴謹的輕資產營運模式。不同於部分美國同業需承擔擁有車輛及管理複雜調度站的鉅額資本支出，WeRide 僅提供在地化的自動駕駛「大腦」與感測器套件。公司與成熟的移動出行平台及在地車隊管理實體合作，由後者承擔車輛所有權、在地調度、清潔及客戶獲取的負擔。這種 B2B2C 架構旨在實現快速擴張而不拖累資產負債表，這是自動駕駛產業在極度燒錢的商業化階段中生存的關鍵機制。

主要客戶、競爭對手與供應鏈動態

WeRide 的生態系統由與全球領先移動出行平台及製造巨頭的策略合作所支撐。在叫車服務領域，Uber 與 Grab 是 WeRide 分銷網絡中的關鍵節點。WeRide 與 Uber 近期已在阿拉伯聯合大公國與沙烏地阿拉伯啟動收費的完全無人駕駛營運，並承諾於 2027 年前在中東部署至少 1,200 輛 Robotaxi。在東南亞，Grab 則透過策略性入股 WeRide，將自動駕駛車輛接入其區域超級應用程式（Super-app），以解決在地駕駛短缺問題。硬體方面，WeRide 與商用車巨頭宇通集團（Yutong Group）在自動駕駛巴士項目上緊密合作，並深化與聯想（Lenovo）的關係，以量產車規級運算平台。

L4 級自動駕駛的供應鏈高度集中。WeRide 極度依賴由 Nvidia 系統單晶片（SoC）驅動的運算平台以及精密的光達（LiDAR）陣列。全球 L4 級光達市場實質上呈現寡占狀態，供應商禾賽科技（Hesai）佔據了全球 61% 的驚人市佔率，為 WeRide 以及幾乎所有頂尖的國內競爭對手提供設備。這導致硬體差異化空間日益縮小，迫使自動駕駛營運商必須在演算法成熟度、數據閉環效率及營運執行力上展開純粹的競爭。

競爭格局極為殘酷且階層分明。在全球範圍內，Waymo 與百度 Apollo Go 掌控了市場大半江山，兩者合計佔全球乘用車 L4 級商業里程估計達 78%。Waymo 在美國營運約 3,000 輛車，每週處理超過 40 萬次付費行程；百度在中國的完全無人駕駛每週載客量則常態性超過 30 萬次。WeRide 最直接的對手是小馬智行（Pony.ai），這是一家強大的國內競爭對手，擁有相似的車隊規模與積極的部署目標。儘管 Waymo 與百度在其各自的本土市場擁有絕對的量能優勢，但 WeRide 已在中東建立起強大的先發優勢，在全球擁有超過 2,100 輛自動駕駛車輛，營運著美國與中國以外規模最大的商業化 Robotaxi 服務。

競爭優勢：多元化與單位經濟效益

WeRide 的主要競爭護城河源於其對單位經濟效益的極致優化，以及結構性的地理套利。透過積極擴張至中東與歐洲，WeRide 將其成長與中國國內競爭激烈、價格戰頻發的環境脫鉤。中國以外的營運毛利率比國內營運高出 10% 至 30%。事實上，WeRide 的 Robotaxi 業務在中東已實現營運獲利，這一里程碑將公司合併毛利率推升至業界領先的 30%。

支撐這些利潤率的是由硬體創新與軟體成熟所帶來的結構性營運成本通縮。透過與聯想合作，WeRide 近期部署了其高效能運算平台 HPC 3.0。這項新架構將自動駕駛套件的成本降低了 50%，使其旗艦車型的總物料清單（BOM）成本直接下降 15%。硬體成本的降低與 WeRide 遠端安全營運的成熟相得益彰。在短短一年內，公司將「人車比」（每位遠端操作員監控車輛數）從 1:10 提升至 1:40。透過將人力成本降至邊際水準，WeRide 從根本上改寫了總擁有成本（TCO），使其在 2025 年下降 38%，將 Robotaxi 的商業可行性從理論轉化為現實。

此外，上述的產品多元化策略發揮了強大的商業敲門磚作用。市政當局往往對授予外資實體載客 Robotaxi 許可持謹慎態度。WeRide 經常透過向城市環衛部門銷售自動駕駛清掃車來繞過這種阻力。一旦在地化技術在低速、實用性環境中證明安全，引入自動駕駛巴士與 Robotaxi 的監管門檻便大幅降低。這種多層次的產品組合是單一產品競爭對手難以複製的結構性優勢。

產業動態：機遇、地緣政治與財務威脅

全球自動駕駛產業已正式結束演算法驗證階段，進入規模化階段，將在地化的試點項目轉變為商業化的收費車隊。WeRide 最大的商業機遇在於治理高度集中且具備積極現代化方針的地區。阿拉伯聯合大公國與沙烏地阿拉伯是該技術的絕佳孵化器，提供支持性的監管架構、完善的基礎建設，以及在 2030 年前將四分之一交通轉向自動駕駛模式的目標。這些司法管轄區不僅容忍自動駕駛車輛，更積極為其成功提供保障。

然而，地緣政治碎片化對全球潛在市場規模（TAM）的擴張構成了終極威脅。美中兩國日益擴大的技術脫鉤，加上即將實施的車輛聯網系統禁令，有效地將中國自動駕駛營運商排除在北美市場之外。這導致全球產業分裂，迫使 WeRide 必須將資本配置嚴格集中在中國、中東與東南亞，而將利潤豐厚的美國市場完全讓給 Waymo 與新興的本土業者。

更迫切的是，客觀審計 WeRide 的資產負債表可發現其盈餘品質嚴重惡化，這是資本密集型擴張階段的典型症狀。儘管公司報告 2025 年營收成長 90%，但應收帳款同時激增 83%，佔年度總營收近 67%。此指標強烈暗示公司為了在募資前達成營收目標，採取了過於寬鬆的信貸政策或激進的通路鋪貨。儘管毛利率有所改善，公司仍持續消耗鉅額營運現金流。該產業目前正跨越商業化的鴻溝，軟體公司被迫在傳統汽車製造商承擔資產負債表風險之前，投入大量資本支出以部署車隊。WeRide 的資本支出在 2025 年成長至三倍以資助車隊部署，顯示其資本密集度已達高峰。

技術路線圖與破壞性新進者

WeRide 的技術路線圖堅定地植根於傳統的 L4 級架構，依賴高精地圖、機械與固態光達、雷達及攝影機的精密感測器融合。HPC 3.0 平台確保了這套複雜的感測器組合能以具成本效益的方式進行處理。然而，一個具高度破壞性的技術典範正從鄰近領域崛起：大眾市場汽車製造商。

歷史上，像 WeRide 這樣的自動駕駛純玩家曾認為乘用車製造商將永遠停留在 L2 級先進駕駛輔助系統（ADAS）。如今，這道障礙正在崩塌。資本雄厚的新進者，特別是像小鵬汽車（XPeng）這樣的中國電動車製造商，正積極嘗試利用純視覺神經網絡與端到端人工智慧模型，從 L2 直接跨越至 L4。小鵬汽車目標在 2026 年底前部署價格低於 20 萬人民幣的量產 Robotaxi，完全捨棄昂貴的光達陣列與高精地圖，轉而採用自研的 Turing AI 晶片與海量的眾包駕駛數據。

若這些純視覺、重數據模型在複雜城市環境中證明具有商業可行性，它們將使 Robotaxi 的硬體堆疊徹底商品化。汽車製造商在製造規模、供應鏈槓桿及既有消費者基礎方面擁有純軟體公司所缺乏的結構性優勢。儘管 WeRide 的高層主張營運成熟度與安全冗餘無法透過廉價硬體縮短捷徑，但大量生產的低成本自動駕駛車輛的進入，對專用 L4 級平台的定價能力構成了生存威脅。

管理層業績紀錄

創辦人兼執行長韓旭（Tony Han）帶領 WeRide 在險惡的宏觀經濟與地緣政治環境中展現了顯著的策略靈活性。他決定積極撤離充滿風險的美中走廊，並將企業旗幟插在中東與東南亞，此舉極具遠見。透過取得阿拉伯聯合大公國與沙烏地阿拉伯首批國家級自動駕駛許可，並與 Uber 與 Grab 執行高規格合作，韓旭證明了他有能力將 WeRide 從國內的實驗室項目轉變為全球商業企業。他對輕資產車隊營運模式的堅持，使公司免於早期自動駕駛新創公司所面臨的災難性燒錢速度。

然而，管理層對公司財務機制的處理方式值得機構投資人嚴格審視。應收帳款相對於營收成長的劇烈擴張，暗示管理團隊為了頭條新聞的成長敘事，犧牲了現金轉換效率。雖然韓旭已成功引導公司在目標海外市場實現營運獲利，但底層的現金消耗仍然巨大。執行團隊已證明他們能打造世界級技術並建立關鍵的地緣政治聯盟，但尚未證明他們能在硬體商品化的環境中產生高品質、不受限的自由現金流。

總結評分

WeRide 為全球 L4 級自動駕駛的商業化提供了一個引人注目但槓桿極高的投資標的。公司擁有業界頂尖的地理多元化佈局、極具適應性的技術平台（涵蓋多個商業垂直領域），以及由 HPC 3.0 架構與下降的遠端人力比所解鎖的卓越結構性成本優勢。其在中東營運許可的策略性壟斷，以及與 Uber 和 Grab 的深度整合，為未來三年的規模化提供了清晰、高利潤的路徑，有效地繞過了中國國內市場殘酷的利潤壓縮。

反之，其投資論點蒙上了盈餘品質嚴重惡化的陰影，特別是應收帳款的驚人膨脹，顯示目前的營收成長與現金回收脫節。此外，公司正迎來龐大的資本支出週期，此時激進的原始設備製造商（OEM）正準備以廉價的純視覺 Robotaxi 淹沒市場。若 WeRide 的輕資產合作模式與監管護城河能持續保持，公司將能蓬勃發展；但投資人必須為公司在填補試點項目與普及商業部署之間的缺口時，所面臨的高額現金消耗與強烈資本密集度做好心理準備。