Bernstein: Ubers neuer CFO zur Realität autonomer Fahrzeuge und zur Strategie bei Delivery Hero
Bernsteins 42. jährliche „Strategic Decisions Conference“, 28. Mai 2026 — Der erste große öffentliche Auftritt von Uber-CFO Balaji Krishnamurthy seit seinem Amtsantritt
Der neue Uber-CFO Balaji Krishnamurthy nutzte sein Debüt auf der Konferenzbühne, um zwei Botschaften zu übermitteln, auf die Investoren gewartet hatten: Das Unternehmen hält mittlerweile stillschweigend eine Beteiligung von 37 % an Delivery Hero mit einer Kostenbasis im niedrigen 30er-Bereich. Zudem werden autonome Fahrzeuge (AVs) trotz des großen Hypes für mindestens fünf Jahre für das globale Volumen von Uber weitgehend unerheblich bleiben. Beide Punkte wurden in dieser Deutlichkeit bisher nicht kommuniziert.
Delivery Hero: Ein Platz am Tisch, noch kein Deal
Die Situation bei Delivery Hero dominierte den Auftakt des Gesprächs mit Bernstein. Krishnamurthy bestätigte, dass Uber nun ein Exposure von etwa 37 % an dem Unternehmen hält, das zu einer Kostenbasis im niedrigen 30er-Bereich aufgebaut wurde. Er betonte jedoch, dies als Option und nicht als festes Übernahmevorhaben zu verstehen. „Mit unserer aktuellen Position haben wir einen Platz am Tisch für die Ergebnisse, die sich aus der strategischen Überprüfung von Delivery Hero ergeben könnten“, sagte er. Delivery Hero hat öffentlich bestätigt, strategische Alternativen zu prüfen.
Die von Krishnamurthy dargelegte strategische Logik konzentriert sich auf geografische Komplementarität statt auf reine Skaleneffekte im Liefergeschäft. Er verwies insbesondere auf den Nahen Osten, wo Uber eine dominante Präsenz im Bereich Mobility hat, aber über kein Delivery-Standbein verfügt – ein Beispiel dafür, wo eine Kombination einen echten Mehrwert schaffen würde. Märkte wie Argentinien und Korea wurden ebenfalls als organisch starke Positionen genannt, die passen könnten. Der CFO äußerte sich zudem klar zur finanziellen Disziplin: Jede Transaktion müsse einen glaubwürdigen Weg zur behördlichen Genehmigung, einen konkreten Integrationsplan und die Fähigkeit aufweisen, den bereinigten Gewinn pro Aktie (EPS) so zu steigern, dass dies einen Rückkauf eigener Uber-Aktien rechtfertigt – ein Vergleich, den er explizit zog. „Wir wollen bei Akquisitionen nicht zu viel bezahlen, selbst wenn sie alle anderen Kriterien erfüllen“, sagte er.
Was Krishnamurthy nicht preisgab, war die Schmerzgrenze von Uber im Verhältnis zu den Erwartungen der Verkäufer. Er merkte lediglich an, dass „damit etwas passiert, die Erwartungen der Verkäufer vernünftig sein müssten“.
AVs: Ein Realitätscheck für den Markt
Die für langfristig orientierte Investoren folgenreichste Offenlegung war Krishnamurthys nüchterne Einschätzung zum Zeitplan für den Beitrag autonomer Fahrzeuge. Auf die Frage nach dem Fünf- und Zehnjahresausblick erklärte er, dass AVs über einen Fünfjahreshorizont im Verhältnis zum globalen und selbst zum US-Volumen von Uber „relativ unerheblich“ bleiben werden. Die von ihm angeführte Rechnung ist aufschlussreich: Uber wickelt derzeit jährlich rund 15 Milliarden Fahrten ab, bei einer Wachstumsrate von etwa 20 % pro Jahr. Das Unternehmen fügt also jährlich etwa drei Milliarden zusätzliche Fahrten hinzu. Das gesamte globale Ökosystem für autonomes Fahren kommt heute auf etwa 50 Millionen Fahrten. Unabhängig von der angenommenen exponentiellen Wachstumskurve ist die Lücke riesig; zudem erschweren Hardware-Engpässe, regulatorische Hürden und Skalierungsprobleme bei den Flotten die Situation.
Zwischen dem Fünf- und Zehnjahreshorizont sieht Krishnamurthy das eigentliche Potenzial für eine Expansion des adressierbaren Marktes (TAM), insbesondere wenn die Preise für AVs unter die Kosten eines menschlichen Fahrers fallen. In den USA bezifferte er die durchschnittliche UberX-Fahrt auf etwa zwei Dollar pro Meile und erklärte, dass AVs nachhaltig unter dieser Schwelle liegen müssten, um den Markt strukturell zu erweitern. Bis dahin erwartet er, dass sich die AV-Preise im Wesentlichen an den Preisen für menschliche Fahrer orientieren, „vielleicht plus/minus 10 %“.
Dem Argument, dass sinkende AV-Preise zu einem ruinösen Wettbewerb bei den Stückkosten führen könnten, widersprach Krishnamurthy entschieden. Sein Argument: Durch sinkende Kostenstrukturen bei AVs werde der TAM dramatisch wachsen – ähnlich wie Ridesharing selbst weit größer wurde, als es der bestehende Taximarkt vermuten ließ. „Selbst wenn die Marge niedriger wäre – was ich nicht als gegeben ansehe –, ist der Bruttogewinnpool signifikant größer als in einer Welt ohne AVs.“
Kurzfristige AV-Partner-Roadmap: Zoox, Nuro, Wayve und der Daten-Fokus
Während der makroökonomische Zeitplan für AVs langfristig angelegt ist, skizzierte Krishnamurthy einen kurzfristigen Bereitstellungsplan, der aktiver ist, als der Markt möglicherweise annimmt. Die Zoox-Partnerschaft, unterstützt von Amazon und mit Fahrzeugen ohne Lenkrad, soll kommerziell zuerst in Las Vegas und dann in Los Angeles auf der Uber-Plattform starten. Nuro ist auf Kurs für einen kommerziellen Einsatz in der Bay Area bis Jahresende; erste Tests mit Passagieren laufen bereits. Wayve wird für London, Tokio und potenziell US-Märkte geprüft. WeRide ist bereits in Abu Dhabi und Dubai aktiv. Pony und Baidu wurden für eine weitere internationale Expansion angekündigt.
Strategisch noch interessanter ist Ubers eigene Infrastruktur-Initiative: „Uber Autonomous Solutions“, eine Reihe von Dienstleistungen zur Unterstützung von AV-Partnern in den Bereichen Datenerfassung, Kundensupport und Versicherung. Besonders die Datenerfassung ist bemerkenswert. Uber rüstet seine reguläre Fahrerflotte mit Sensoren aus und strebt bis Jahresende eine Datenerfassung von zwei Millionen Meilen pro Monat an. Angesichts von 40 Millionen Fahrten täglich weltweit beschrieb Krishnamurthy den Datensatz als einzigartig, um Edge Cases in großem Maßstab zu erfassen – genau der Engpass, der das Modelltraining in der gesamten Branche limitiert. Dies ist sowohl eine Dienstleistung, die Uber monetarisieren kann, als auch ein struktureller Vorteil, der nur schwer zu replizieren ist.
Zur Unterstützung des AV-Ökosystems durch die Bilanz beschrieb Krishnamurthy einen zweiphasigen Ansatz: Aktive Begleitung durch Eigenkapitalinvestitionen in Softwarepartner, Abnahmeverträge mit OEMs und Investitionen in die Infrastruktur vor Ort bis etwa 2028, gefolgt von einem Übergang zu einem vollständig asset-light Modell, sobald das Ökosystem sich selbst trägt. Er merkte an, dass für jeden Dollar, den Uber in AV-Softwarepartner investiert hat, diese Partner 2,50 bis 3,00 Dollar an externem Kapital aufgenommen haben – ein signifikanter Hebeleffekt für Ubers Einsatz.
Die Erholung im US-Mobilitätsgeschäft hat Bestand
Krishnamurthy lieferte die bisher klarste Erklärung dafür, warum das US-Mobilitätsgeschäft über Jahre hinter den internationalen Märkten zurückblieb und warum die Trendwende nun fundiert ist. Das Kernproblem war die Versicherung: Ein schwerer Inflationszyklus von 2022 bis 2024 zwang Uber in den USA zu Preiserhöhungen, während die internationalen Märkte weitgehend verschont blieben. Europa und Lateinamerika wuchsen zu einer Zeit, als die USA signifikant abgebremst hatten, noch mit 30 % gegenüber dem Vorjahr – ein unbeabsichtigter, aber sauberer A/B-Test zur langfristigen Preiselastizität.
Die Auflösung dieser Dynamik ist in vollem Gange. Versicherungsreformen auf politischer Ebene sorgten ab 2025 für Entlastung, und Ubers Philosophie bestand darin, diese Einsparungen direkt an die Verbraucher weiterzugeben, anstatt sie als Marge einzubehalten. Die jährlichen Neuverhandlungen der Versicherungstarife im März 2026 ergaben nur geringe einstellige Anstiege – „die harmlosesten, die wir seit vielen Jahren gesehen haben“, so Krishnamurthy. Das US-Geschäft beschleunigte sich in der zweiten Jahreshälfte 2025, und das Management prognostiziert für 2026 eine weitere Beschleunigung bei Fahrten und Bruttobuchungen (Gross Bookings).
Weitere Treiber für das US-Mobilitätsgeschäft sind das „Wait & Save“-Produkt, das in dünn besiedelten Märkten eine fast doppelt so hohe Marktanpassung zeigt wie andere Produkteinführungen, das neue Elite-Premium-Segment, das derzeit eingeführt wird, „Uber for Business“, das doppelt so schnell wächst wie das allgemeine Mobilitätsgeschäft, sowie die Marktdurchdringung in weniger dichten Regionen, die eine doppelt so hohe Wachstumsrate wie in Ballungszentren aufweist.
Internationales Delivery: Unterschätzt, keine Blackbox
Krishnamurthy widersprach direkt der Wahrnehmung, dass das internationale Delivery-Geschäft eine Wachstumsstory von geringer Qualität sei. Er verwies auf marktführende Positionen in Kanada, Großbritannien, Frankreich, Australien, Taiwan und Japan, die trotz hoher Durchdringung alle noch mit 20 % oder mehr wachsen. Australien, das er als einen der am stärksten durchdrungenen Liefermärkte der Welt bezeichnete, wachse im Jahresvergleich immer noch um über 30 % bei hohen Margen. Japan habe sich kürzlich auf ein Wachstum von über 20 % beschleunigt. Die Expansion in den Bereich Lebensmittel und Einzelhandel trage sowohl als Wachstumstreiber als auch als neuer Kanal zur Kundengewinnung signifikant bei – bemerkenswert sei, dass Kunden, die über Lebensmittel gewonnen werden, zu Restaurant-Lieferungen konvertieren, nicht nur umgekehrt.
Plattformübergreifendes Engagement: 20 % Überschneidung sind ein Boden, keine Decke
Nur etwa 20 % der Uber-Nutzer in den Bereichen Mobility und Delivery nutzen derzeit beide Plattformen – ein Wert, der laut Krishnamurthy niedriger ist, als man intuitiv annehmen könnte. Seine Erklärung: Die 20 % seien weitgehend ein organisches Ergebnis des Aufbaus jeweils starker Dienste und nicht das Resultat aktiver Cross-Selling-Bemühungen, die erst seit ein bis zwei Jahren systematisch verfolgt werden. Die neu eingeführte „One Search“-Funktion, die Lieferoptionen anzeigt, wenn ein Nutzer in der Mobility-App nach einem Restaurant sucht (und umgekehrt), ist der sichtbarste Ausdruck dieser aktiven Bemühungen. In den Märkten, die bei dieser Kennzahl am besten abschneiden, liegt die Überschneidung bereits bei über 25 %, was er als Beleg für signifikantes ungenutztes Potenzial wertete.
„Uber One“ ist der zweite Hebel: Etwa zwei Drittel der Bruttobuchungen im Delivery-Bereich stammen bereits aus dem Mitgliedschaftsprogramm, bei Mobility ist es nur ein Drittel. Mit zunehmender Durchdringung im Bereich Mobility sollte die plattformübergreifende Überschneidung mechanisch folgen.
KI-Produktivität: Der Einstellungsstopp hat einen triftigen Grund
Krishnamurthy bot mehr Details zur KI-gesteuerten Produktivität, als die meisten CFOs derzeit zu geben bereit sind. Derzeit nutzen 95 % der Uber-Ingenieure KI-Tools kontinuierlich, und mehr als 10 % des Codes, der in die Produktion geht, wird autonom geschrieben, wobei Ingenieure nur noch in der Überprüfungsphase eingreifen. Er räumte ein, dass eine präzise ROI-Zuordnung noch nicht möglich sei, aber das Richtungssignal sei so klar, dass Uber das Einstellungstempo im gesamten Unternehmen „gedrosselt“ habe. Der Zuwachs an Ingenieuren für den Rest des Jahres 2026 werde „signifikant niedriger“ ausfallen als ursprünglich zu Jahresbeginn geplant. Der Kundensupport ist der zweite kurzfristige Profiteur der KI, angesichts des enormen Volumens an Anfragen, das durch 15 Milliarden Fahrten jährlich in einem hochgradig heterogenen globalen Betrieb entsteht.
Finanzrahmen: 10 Milliarden Dollar Free Cash Flow, Kapitalrückführung bleibt Thema
Krishnamurthy bekräftigte die ursprünglichen Drei-Jahres-Ziele und merkte an, dass Uber alle übertreffe. Auf Basis der letzten drei Jahre bis zum ersten Quartal 2026 wuchsen die Bruttobuchungen mit etwa 20 % gegenüber dem Zielwert von 15 bis 19 %, die Gewinne mit etwa 50 % gegenüber dem Ziel von 35 bis 40 % und die Free Cash Flow-Konversion lag bei über 100 %. Die Prognose für das zweite Quartal 2026 sieht ein Wachstum der Bruttobuchungen von 18 % bis 22 % bei weiter steigenden Margen vor.
Zur Kapitalallokation betonte der CFO explizit, dass die Prioritäten – organische Reinvestitionen, Investitionen in das AV-Ökosystem, selektive M&A und Aktienrückkäufe – eine „Und“-Strategie seien, kein erzwungener Kompromiss. Mit etwa 10 Milliarden Dollar an jährlichem Free Cash Flow, 8 bis 9 Milliarden Dollar an Aktienbeteiligungen in der Bilanz (die eher als finanziell denn als strategisch eingestuft werden), einem Verschuldungsgrad von 1x gegenüber einer Obergrenze von 2x und einer Kreditkapazität mit Investment-Grade-Rating verfüge das Unternehmen über erheblichen finanziellen Spielraum in allen vier Bereichen gleichzeitig. Er stellte zudem klar, dass das Tempo der Margensteigerung langsamer sein werde als der historische Sprung von der Verlustzone in die Profitabilität, was er als bewusste Entscheidung für Reinvestitionen und nicht als strukturelle Einschränkung bezeichnete.