Bernstein：Uber新CFOが語る自動運転の現実とDelivery Heroへの出資戦略
Bernstein第42回年次戦略決定カンファレンス（2026年5月28日）— バラジ・クリシュナムルティCFO、就任後初の主要な公の場での発言
Uberの新たなCFOに就任したバラジ・クリシュナムルティ氏は、機関投資家向けカンファレンスでのデビュー戦において、投資家が待ち望んでいた2つの重要なメッセージを明確に伝えた。一つは、同社がDelivery Heroの株式を30ドル台前半の取得単価で37%まで静かに買い増してきたこと。もう一つは、自動運転車（AV）に対する熱狂的な期待とは裏腹に、少なくとも今後5年間はUberのグローバルな取扱高においてAVが占める割合は極めて限定的であるという現実だ。これらについて、これほど正確に言及されたのは今回が初めてである。
Delivery Hero：買収ではなく「テーブルに着く」ための出資
Bernsteinとの対話の冒頭では、Delivery Heroに関する状況が議論の中心となった。クリシュナムルティ氏は、Uberが現在Delivery Heroの株式の約37%を保有していることを認め、取得単価は30ドル台前半であると明かした。また、これを確定的な買収ではなく、あくまで「オプション（選択肢）」であると慎重に位置づけた。「現在の保有比率により、Delivery Heroが実施している戦略的レビューから生じうる結果に対して、我々は交渉のテーブルに着く権利を得た」と同氏は述べた。Delivery Heroは現在、戦略的選択肢を検討中であることを公表している。
クリシュナムルティ氏が説く戦略的論理は、単なる配送規模の拡大ではなく、地理的な補完性にある。同氏は、Uberがモビリティ事業で圧倒的なシェアを持ちながらデリバリー事業を展開していない中東を、統合によって真の付加価値が生まれる最も明確な例として挙げた。アルゼンチンや韓国の市場も、有機的に強固なポジションを築いており、統合の候補となり得るという。CFOは財務規律についても明確な姿勢を示した。いかなる取引であっても、規制当局の承認を得るための確実な道筋、具体的な統合計画、そして単に自社株買いを行うよりも高い調整後EPS（1株当たり利益）の押し上げ効果が証明されなければならないと強調した。「他のすべての基準を満たしていたとしても、買収のために過払いをするつもりはない」と同氏は語った。
一方で、売り手側の期待値に対してUberが提示できる買収価格の限界については、「何かが起こるためには、売り手側の期待値が合理的である必要がある」と述べるにとどまり、具体的な価格水準については言及を避けた。
AV：市場が直面すべき「5年間の現実」
長期投資家にとって最も重要な開示は、AVが貢献するタイムラインに対するクリシュナムルティ氏の率直な評価だった。5年先および10年先の見通しについて問われた同氏は、今後5年間、AVはUberのグローバルおよび米国の取扱高に対して「相対的に重要ではない（relatively immaterial）」存在であり続けると明言した。同氏が提示した計算式は示唆に富む。Uberの現在の年間走行回数は約150億回で、年率約20%で成長しており、毎年約30億回ずつ増加している。対して、現在の世界全体の自動運転エコシステムによる走行回数は約5,000万回に過ぎない。どのような指数関数的な成長曲線を想定したとしても、その差はあまりに大きく、ハードウェアのボトルネック、規制上の障壁、フリート（車両群）のスケーリングの制約が問題を複雑にしている。
クリシュナムルティ氏がTAM（獲得可能な最大市場規模）の真の拡大を見込むのは、5年から10年の期間である。特に、AVの価格が人間のドライバーによるコストを下回った時だ。米国におけるUberXの平均的な走行単価を1マイルあたり約2ドルと試算し、AVが市場を構造的に拡大させるには、この水準を継続的に下回る必要があると指摘した。それまでは、AVの価格は「プラスマイナス10%程度」の範囲で、人間によるドライバーの価格と同程度に収まると予想している。
AV価格の下落がユニットエコノミクスの「底なしの競争」を招くという懸念に対し、クリシュナムルティ氏は強く反論した。同氏の主張は、AVのコスト構造圧縮によって価格が下がれば、TAMは劇的に拡大するというものだ。これは、ライドシェア自体が既存のタクシー市場の想定をはるかに超える規模に成長したことと同様である。「仮に利益率が下がったとしても（私はそうは思わないが）、AVが存在しない世界と比較すれば、粗利益のプールは大幅に大きくなるはずだ」と述べた。
AVパートナーの短期ロードマップ：Zoox、Nuro、Wayveとデータ戦略
マクロ的なAVのタイムラインは長いものの、クリシュナムルティ氏が示した短期的な展開スケジュールは、市場の予想以上に活発だ。Amazon傘下でハンドルレス車両を運用するZooxとの提携では、まずラスベガスでUberネットワークを通じた商用サービスを開始し、続いてロサンゼルスへ拡大する予定である。Nuroは年内にベイエリアでの商用展開を計画しており、すでに初期の乗客テストが進行中だ。Wayveについてはロンドン、東京、そして米国市場での展開を検討している。WeRideはすでにアブダビとドバイで稼働しており、PonyとBaiduについてもさらなる国際展開が発表されている。
戦略的に興味深いのは、Uber独自のインフラ戦略である「Uber Autonomous Solutions」だ。これは、データ収集、カスタマーサポート、保険といった分野でAVパートナーを支援するサービス群である。特にデータ収集の取り組みは注目に値する。Uberは通常のドライバー車両にセンサーを搭載し、年内に月間200万マイルのデータ収集を目指している。世界で1日4,000万回の走行を行うUberにとって、このデータセットは業界全体のモデル学習を制限している「エッジケース（例外的な事象）」を大規模に捕捉できる唯一無二の資産である。これはUberにとって収益化可能なサービスであると同時に、他社が容易に模倣できない構造的な優位性となる。
AVエコシステムに対するバランスシートの支援について、クリシュナムルティ氏は2段階のアプローチを説明した。2028年頃まではソフトウェアパートナーへの出資、OEM（相手先ブランド製造）との引き取り契約、地上インフラ投資を通じて積極的に関与し、エコシステムが自立した段階で資産を保有しない（アセットライト）モデルへ移行するという。同氏は、UberがAVソフトウェアパートナーに投資した1ドルごとに、パートナー側が2.50ドルから3ドルの外部資本を調達していると指摘し、Uberの投資が大きなレバレッジ効果を生んでいることを強調した。
米国のモビリティ回復は本物 — 数字が裏付ける根拠
クリシュナムルティ氏は、米国のモビリティ事業が数年間にわたり国際市場を下回るパフォーマンスであった理由と、現在の反転が確信に満ちている理由をこれまでで最も明確に説明した。根本的な問題は保険にあった。2022年から2024年にかけての深刻なインフレサイクルにより、Uberは米国での消費者向け価格の引き上げを余儀なくされた一方、国際市場は概ねその影響を免れていた。米国市場が大幅に減速していた時期でも、欧州や中 Latinアメリカでは前年比30%の成長を維持しており、これは意図せずして長期的な価格弾力性に関する明確なA/Bテストとなった。
この状況は現在、大きく改善に向かっている。政策レベルでの保険改革が2025年から効果を発揮し始めており、Uberは浮いたコストを利益として留保するのではなく、直接消費者に還元する方針をとっている。2026年3月に完了した年次の保険料率再交渉では、低水準の微増に抑えられた。クリシュナムルティ氏は「ここ数年で最も穏やかな結果だった」と評した。米国事業は2025年後半に再加速しており、経営陣は2026年も2025年比で走行回数と総予約額の加速が続くと予測している。
その他、米国のモビリティ事業を牽引する要素として、需要がまばらな市場で他製品の2倍近い製品適合性を示している「Wait & Save」機能、市場全体で展開中のプレミアム層向け「Elite」、モビリティ全体の2倍の成長率を見せる「Uber for Business」、そして人口密度の低い市場での浸透率の高さが挙げられた。
国際デリバリー：過小評価される「ブラックボックスではない」成長
クリシュナムルティ氏は、国際デリバリー事業が低品質な成長物語であるという見方に真っ向から反論した。カナダ、英国、フランス、オーストラリア、台湾、日本において市場をリードする地位を確立しており、いずれも高い浸透率にもかかわらず20%以上の成長を維持していると説明した。世界で最もデリバリーが浸透している市場の一つであるオーストラリアでも、依然として前年比30%以上の成長と高い利益率を確保している。日本も直近で20%超の成長軌道に乗った。食料品・小売部門の拡大も成長ドライバーとして寄与しており、特に食料品経由で獲得した顧客がレストランデリバリーを利用し始めるという、新たな顧客獲得チャネルとしての役割を果たしている。
クロスプラットフォーム利用：20%の重複は「底」であり「天井」ではない
現在、Uberのモビリティとデリバリーの両方を利用しているユーザーは全体の約20%にとどまる。クリシュナムルティ氏は、この数字が直感よりも低いことを認めた。その理由は、この20%という数字が、積極的なクロスセル（相互販売）の結果ではなく、個々のサービスを独立して強化してきたことによる自然発生的な成果であるためだ。積極的なクロスセルはここ1〜2年でようやく体系的に取り組まれるようになったばかりである。モビリティアプリでレストランを検索した際にデリバリーの選択肢を表示する新機能「One Search」は、その戦略の最も目に見える形である。この指標で最もパフォーマンスの高い市場では、重複率はすでに25%を超えており、同氏はこれが未開拓の大きな余地がある証拠だと語った。
もう一つのレバーは「Uber One」である。デリバリーの総予約額の約3分の2はすでにメンバーシッププログラム経由だが、モビリティではまだ3分の1にとどまる。モビリティでの浸透が進めば、プラットフォーム間の重複率も機械的に上昇していくはずだ。
AIによる生産性：採用凍結の真の理由
クリシュナムルティ氏は、多くのCFOが語るよりも詳細に、AI主導の生産性について言及した。現在、Uberのエンジニアの95%が日常的にAIツールを活用しており、本番環境に投入されるコードの10%以上がAIによって自動生成されている（エンジニアはレビュー段階のみ関与）。現時点で正確なROI（投資対効果）を算出することは不可能だが、方向性は明白であり、同社は全社的に「採用ペースを抑制」している。2026年後半のエンジニア採用計画は、年初の計画から「大幅に縮小」された。また、年間150億回の走行が引き起こす膨大な問い合わせに対応するカスタマーサポート部門も、AIによる恩恵を享受している。
財務フレームワーク：100億ドルのフリーキャッシュフローと資本還元
クリシュナムルティ氏は、当初の3カ年財務フレームワークの目標を再確認し、Uberがすべての目標を前倒しで達成していると指摘した。2026年第1四半期までの過去3年間の実績では、総予約額は目標の10%台半ば〜後半に対し約20%の複合成長、利益は目標の30%台後半〜40%に対し約50%の成長を記録し、フリーキャッシュフロー（FCF）の転換率は100%を超えた。2026年第2四半期のガイダンスでは、18%〜22%の総予約額成長と継続的な利益率の拡大を見込んでいる。
資本配分について、CFOは「有機的な再投資」「AVエコシステムへの投資」「選択的なM&A」「自社株買い」という優先順位は、トレードオフではなく「すべてを同時に追求する（and）」戦略であると明言した。年間約100億ドルのFCF、バランスシート上の約80億〜90億ドルの戦略的ではない金融資産、レバレッジ比率1倍（上限2倍）、そして投資適格の信用力を背景に、同社はこれら4つの領域すべてに対して十分な資金的余力を持っている。一方で、利益率の拡大ペースが赤字から黒字へ転換した過去の急激な上昇期よりは緩やかになることを認め、これは構造的な制約ではなく、意図的な再投資の選択であると強調した。