SpaceX-transcript: De routekaart naar een beursgang, xAI-integratie en de revolutie van de eerste principes in de ruimtevaartproductie
21 juni 2026 - Exclusief interview met Lewis, voormalig hoofd rocket manufacturing engineer bij SpaceX
Introductie en het ChatGPT-moment in de ruimtevaart
Xiaojun: Hallo iedereen, ik ben Xiaojun. We schrijven 2026; SpaceX heeft zojuist de overname en integratie van xAI afgerond en de verwachting is dat het bedrijf dit jaar nog naar de beurs gaat. Vandaag praten we hierover met Lewis, de voormalige chief rocket manufacturing engineer van SpaceX en nu GP bij Aris Fund. Is dit het begin van de expansie van de menselijke beschaving? Hier is mijn interview met Lewis.
Lewis: Stel je voor dat je vandaag van hier naar Los Angeles rijdt. Precies op het moment dat je de oprit oprijdt, is je laatste druppel brandstof op. Zo werkt een raket: het is volledig actuarieel. Als SpaceX dit jaar inderdaad naar de beurs gaat, denk ik dat de mainstream markt eindelijk de rekening voor de ruimtevaartsector zal gaan betalen. Om de productie en ontwikkeling op te schalen, was het eerste team dat SpaceX binnenhaalde afkomstig van Mini Cooper. Toen iemand tegen Elon Musk zei dat een taak onmogelijk was, zei hij heel kalm: Oké, dan accepteer ik je ontslag. Onze concurrent zijn we zelf, maar we houden de ontwikkelingen in de Chinese ruimtevaart nauwlettend in de gaten.
De weg van Lewis naar SpaceX en vroege mijlpalen
Xiaojun: Hallo Lewis. Wil je de luisteraars begroeten en jezelf kort voorstellen?
Lewis: Hallo iedereen, mijn naam is Lewis. Ik ben medeoprichter van Aris Fund en tevens GP. Wij zijn een Amerikaanse durfkapitaalfirma in een vroeg stadium, gevestigd in Los Angeles, gespecialiseerd in hard-techprojecten in de Verenigde Staten, of het nu gaat om ruimtevaart, energie of wat nu fysieke kunstmatige intelligentie wordt genoemd. Wat mijn vroege carrière betreft: ik kwam in 2012 bij SpaceX en bleef daar 7 jaar; ik vertrok in 2019. Toen ik wegging, was ik verantwoordelijk voor 7 afdelingen en meer dan 3.000 raketonderdelen. Na SpaceX ging ik aan de slag bij een batterijbedrijf. In 2019 en 2020 hadden we het geluk de trend van elektrische voertuigen mee te pakken en in 2020 hadden we een succesvolle exit. Mijn huidige partner bij Aris Fund komt van Tesla; hij was een executive die hielp bij de bouw van de Fremont-fabriek en die de Shanghai Gigafactory heeft opgezet. Daar ontmoetten we elkaar, realiseerden we ons de gouden kansen voor hard tech in de Verenigde Staten voor de komende 20 jaar en besloten we in 2020 te beginnen met angel investing. Vorig jaar hebben we ons eerste fonds opgericht om hardware-ondernemers te ondersteunen.
Xiaojun: We hebben je vandaag uitgenodigd omdat je de ruimtevaartindustrie zo goed kent. Het voelt alsof de sector op een prachtig kantelpunt staat. SpaceX nam begin dit jaar xAI over en iedereen denkt dat ze in 2026 naar de beurs gaan. Hoe kijk jij naar dit moment?
Lewis: Vanuit marktperspectief voelt dit jaar als het ChatGPT-moment voor de ruimtevaart. Mensen waren voorheen wel nieuwsgierig naar de sector, maar misten de overtuiging. Sinds Elon Musk sprak over een mogelijke beursgang van SpaceX, krijgen we een gestage stroom aanvragen van mensen die SpaceX-aandelen willen of willen investeren in ruimtetechnologie. Vanuit kapitaalperspectief is dit een enorm kantelpunt. Als we echter kijken naar de daadwerkelijke ontwikkeling in de ruimtevaart, is het slechts de voortdurende uitvoering van een routekaart die meer dan tien jaar geleden begon. Ik kwam in 2012 bij SpaceX en had in 2013 mijn eerste ontmoeting met Elon. Hij herhaalde de missie constant: de eerste stap is het recyclen van de raket op een stabiele, kwantificeerbare en economische manier. We dachten dat het wel 10 jaar zou duren om de markt te domineren. We begonnen in 2013 en de eerste succesvolle orbitale raketlanding vond plaats op 21 december 2015. Dat is een zeer gedenkwaardige dag voor iedereen bij SpaceX. We lanceerden, bereikten een baan om de aarde en herstelden de raket succesvol; die staat nu op ons hoofdkantoor in Los Angeles. Dat was het echte kantelpunt, waarmee werd aangetoond dat een herbruikbaar ruimtetijdperk mogelijk was, ook al beweerden experts uit de industrie dat het indruiste tegen de economische logica.
De langetermijnroutekaart: van Falcon 9 naar Starship
Xiaojun: Wat was de routekaart van SpaceX in 2012?
Lewis: In 2012 en 2013, precies toen onze eerste raket succesvol lanceerde, kon het bedrijf nauwelijks één lancering per jaar aan. Toch hadden we al een Mars-team. Elon besefte dat onze huidige raketten niet konden voldoen aan de behoeften van ruimteverkenning, dus hadden we een sterker team nodig en een raket die voor die missie was ontworpen. Wat we nu Starship noemen, werd toen geboren. Hij is altijd bezig met het uitvoeren van de huidige generatie terwijl hij de volgende plant. Starlink, Starship en ruimtedatacenters waren tien jaar geleden al gepland. Dit jaar is inderdaad een ChatGPT-moment voor het publiek en voor kapitaal, maar de uitvoering is al tien jaar aan de gang. De routekaart was niet geschreven als een rigide voorspelling voor 2025 of 2026, maar het masterplan is altijd simpel geweest: het universum uitbreiden voor menselijke exploratie. Hij heeft SpaceX nooit gepositioneerd als slechts een raketbedrijf.
Denken vanuit eerste principes: Starlink, ruimtedatacenters en xAI-integratie
Xiaojun: In 2012 verwachtte niemand de explosie van grote taalmodellen. Hoe kijk jij naar de overname van xAI door SpaceX? Is dit een prelude op de expansie van de menselijke beschaving?
Lewis: Het stond niet expliciet in het masterplan van 2012 omdat niemand de AI-boom voorspelde, maar de kernlogica klopt. We wilden een communicatienetwerk in een lage baan om de aarde bouwen om een nieuwe data-snelweg te creëren. Starlink werd gepland in 2015 nadat we raketherstel hadden bereikt. Vanuit het perspectief van fysieke eerste principes is het verzenden van berichten in het vacuüm van de ruimte twee keer zo snel van punt A naar punt B vergeleken met de meest geavanceerde glasvezel op aarde. Dat is een natuurlijk fysiek voordeel. Wat heeft AI nu nodig? Enorme rekenkracht en enorme datacenters. In de Verenigde Staten is het bouwen van fysieke datacenters ongelooflijk traag en moeilijk vanwege bureaucratische vergunningen, bestemmingsplannen en een ernstig tekort op het elektriciteitsnet. Het Amerikaanse stroomnet bestaat uit slechts drie grote netwerken — de oostkust, de westkust en Texas — en de meeste faciliteiten zijn meer dan 30 jaar oud, waarbij de nieuwste kerncentrales in de jaren 90 werden gebouwd. Zelfs vóór AI had het stroomnet al een tekort van 25% tot 40%. Je kunt niet zomaar elektriciteit weghalen bij bewoners om AI-datacenters te voeden. De ruimte lost deze beperkingen op. Er zijn geen vergunningen op aarde nodig, de ruimte heeft eindeloze zonne-energie met een conversieratio die 10% efficiënter is dan op aarde, en er zijn geen geografische beperkingen. Het integreren van xAI met SpaceX en mogelijk het bouwen van ruimtedatacenters is logisch. Mensen speculeerden voorheen dat Tesla xAI zou overnemen vanwege autonoom rijden en fysieke AI. Het is mogelijk dat al Elons bedrijven — Tesla, SpaceX, Neuralink, Boring Company en xAI — uiteindelijk zullen integreren onder één holding, X.com, een domein dat hij in 2014 al kocht. Als je goed kijkt, zijn ze allemaal verbonden met een groots masterplan. Neuralink biedt de hersen-computerinterface voor mens-AI-interactie, Boring Company biedt ondergrondse schuilplaatsen voor ruimteomgevingen met hoge straling, en xAI biedt de intelligentie. Het zijn geen toevallige op zichzelf staande bedrijven; het zijn aanwijzingen die samen kunnen komen onder X.
Het Grok-model en fysieke AI
Xiaojun: De visie van xAI is om de aard van het universum te begrijpen, en het logo symboliseert een zwart gat. Hoe concurreert het met andere AI-giganten?
Lewis: Vanuit competitief perspectief heeft elke AI-gigant een specifieke basis. Gemini heeft Google Search, Claude richt zich op coderen en B2B-tools, OpenAI richt zich op het algemene publiek, en Grok heeft onbeperkte data van X. De ultieme kracht van Grok binnen Elons ecosysteem ligt in fysieke kunstmatige intelligentie: het wereldmodel en entiteit-AI. Vorig jaar bouwden ze een enorm superdatacenter met 100.000 GPU's, en we zullen de resultaten van die investeringen in 2026 zien. De organisatieculturen van SpaceX en xAI zijn zeer compatibel omdat ze beide Elons ethos delen: snel bewegen en dingen kapot maken, met snelle uitvoering en iteratie. Als we mensen naar de ruimte sturen om deze te verkennen, zal onze meest betrouwbare metgezel AI zijn, vergelijkbaar met het Moss-systeem uit sciencefiction.
De achtergrond van Lewis en zijn tijd op Stanford
Xiaojun: Laten we praten over je achtergrond voor SpaceX. Hoe begon je reis?
Lewis: Ik ben geboren in Taiwan, China. Omdat mijn ouders voor een Duits bedrijf werkten, verhuisden we naar het buitenland toen ik nog heel jong was. Ik woonde in Duitsland, Hongkong en daarna Guangzhou, waar ik 8 jaar heb gewoond en mijn middelbare school heb afgemaakt. In 1999 solliciteerde ik vanuit Guangzhou en werd ik toegelaten tot Stanford University voor een bachelor Werktuigbouwkunde. Destijds was de groep internationale studenten erg klein; Stanford liet dat jaar slechts twee studenten uit heel China toe: ikzelf en een klasgenoot uit Peking. Na mijn afstuderen in 2003 had ik de keuze om een vroege Google-medewerker te worden of om bij een Fortune 500-bedrijf te gaan werken als engineer voor geautomatiseerde productie. Destijds waren startups en durfkapitaal nog niet mainstream. Op de banenbeurzen van Stanford stonden giganten als Boeing, Microsoft, General Motors en Ford, terwijl startups als Google naar kleine bijzettafels werden verbannen. Ik volgde de mainstream en ging bij Epson werken op hun noordwestelijke hoofdkantoor in Portland, Oregon.
Xiaojun: Wat deed je bij Epson?
Lewis: Ik werkte aan de geautomatiseerde assemblagelijnen voor inktcartridges, wat de meest winstgevende business van Epson was. Waar een soortgelijke handmatige productielijn in China 55 arbeiders vereiste, ontwierpen wij in de VS volledig geautomatiseerde lijnen waarvoor slechts twee arbeiders nodig waren. Ik werd in mijn vroege twintiger jaren de jongste executive in de Epson Group wereldwijd en beheerde een fabriek van meer dan 70 mensen. Mijn baas was Japans-Amerikaans en vertrouwde me volledig. Ik bleef daar een paar jaar, maar voelde uiteindelijk de behoefte aan een nieuwe uitdaging. Ik besloot in 2006 een MBA aan Oxford te gaan volgen om de overstap naar investment banking te maken. Ik studeerde echter af in 2008, op de dag dat Lehman Brothers failliet ging. De financiële crisis trof Europa en Amerika hard en mijn baan aanbod werd ingetrokken. Het was de eerste keer dat ik extreme moeite had om een baan te vinden. Uiteindelijk verhuisde ik naar Hongkong om voor een Canadees supply chain consultancybureau te werken. In 2010 startten mijn baas en ik een voedselproductiebedrijf. Mijn familie heeft drie generaties ervaring in de voedingsindustrie, dus we brachten supply chain-engineeringprincipes naar voedsel. Binnen twee jaar openden we 7 winkels en een centrale keuken, wat een geweldig inkomen genereerde.
Het telefoontje van SpaceX
Xiaojun: Hoe maakte je de overstap van een voedselbedrijf naar het bouwen van raketten?
Lewis: In 2012 belde een goede vriend van Stanford, die bij de eerste 100 werknemers van SpaceX hoorde, me op. Hij vertelde me dat SpaceX in de lift zat en nodigde me uit om in Los Angeles raketten te komen bouwen. Ik had nog nooit gehoord van raketten die in Los Angeles werden gebouwd, en ik was destijds geen fan van Elon. In 2012 was Elon niet de wereldberoemde figuur die hij nu is; hij was gewoon een succesvolle ondernemer die zijn PayPal-fortuin had geïnvesteerd in twee zeer risicovolle bedrijven: Tesla en SpaceX. Destijds stond ik voor twee keuzes: bij Amazon Japan gaan werken, dat net opstartte en een zeer veilig en lucratief pad bood, of bij SpaceX gaan werken om het universum te verkennen. Iedereen om me heen drong erop aan om voor Amazon te kiezen. Ze vroegen: wat zijn de kansen in de ruimtevaart? Het was een piepkleine industrie die slechts een paar satellieten per jaar lanceerde. Ik besefte echter dat als SpaceX daadwerkelijk zou slagen, het de wereld voor altijd zou veranderen. Ik wist dat ik er de rest van mijn leven spijt van zou hebben als ik niet zou gaan. Dus koos ik voor SpaceX en begon als engineer op de afdeling voor het Dragon-ruimtevaartuig, toen het bedrijf net iets meer dan 1.000 werknemers had.
De platte organisatie en de overstap naar Falcon 9
Xiaojun: Hoe zag de organisatie van SpaceX er in de beginjaren uit?
Lewis: Het was ongelooflijk plat en had een extreem hoge talentdichtheid. Vergeleken met Boeing of Lockheed Martin, die 10.000 mensen aan soortgelijke projecten hadden werken, had SpaceX een verhouding van 1 op 10. Elke afdeling werd geleid door werkende engineers die persoonlijk verantwoordelijk waren voor ontwerp, inkoop en productie. Als iemand door een trein werd geraakt, liet dat een enorm gat achter omdat er nauwelijks redundantie was. Het team was jong, grotendeels in de twintig en dertig. We hadden een grap dat als je zes maanden bij SpaceX overleefde, je een veteraan was. Het verloop was hoog omdat de omgeving veeleisend was. Aanvankelijk werkte ik aan het Dragon-ruimtevaartuig, specifiek het ontwerpen van de interne laadruimtes en interfaces voor astronauten. Het was in feite als het ontwerpen van 's werelds meest geavanceerde, lichtgewicht IKEA-meubels. De kasten moesten bestand zijn tegen hoge zwaartekracht en druk, wat maatwerk materiaalkunde vereiste. Na een jaar werd ik vanwege het succes van mijn projecten gepromoveerd naar Falcon 9-productie. In 2012 waren er wereldwijd slechts 77 raketlanceringen in alle landen samen, en SpaceX lanceerde misschien één keer per jaar. Toch stelde Elon een bedrijfsbreed doel om op te schalen naar minstens 40 lanceringen per jaar. Het klonk krankzinnig. Om dit te bereiken, nam SpaceX een productieteam aan van Mini Cooper. Mini Coopers zijn de autoserie met het hoogste aantal SKU's en ontwerpvariaties. Hun assemblagelijnen zijn ontworpen voor een hoog volume, maar met extreme variabiliteit. Dit was precies wat de vroege Falcon 9 nodig had, omdat we constant itereerden; geen twee Falcon 9-raketten waren identiek omdat we data van elke lancering direct toepasten om de volgende te verbeteren.
Eerste principes en de vergelijking met het colablikje
Xiaojun: Hoe heb je die opschaling beheerd?
Lewis: Ik werd verantwoordelijk voor de hogedruk-heliumtanks op de Falcon 9. Dit zijn grote tanks van twee meter lang die ongelooflijk licht moeten zijn, maar bestand moeten zijn tegen tienduizenden psi. Oorspronkelijk kochten we ze in bij externe leveranciers voor meer dan $100.000 per stuk, en ze konden er maar een paar per jaar leveren. Elon zei dat we ze zelf moesten bouwen. We ontwierpen onze eigen productielijn, verlaagden de kosten met 90% en behaalden het volume dat nodig was voor ons lanceerschema. We waren ongelooflijk trots en presenteerden het eindproduct aan Elon. Hij zei niet 'goed' of 'slecht'. In plaats daarvan was zijn eerste vraag: "Heb je ooit de productie van colablikjes gezien?" Hij legde uit dat een colablikje ook een drukvat is. Het wordt geproduceerd met een snelheid van duizenden blikjes per minuut voor een paar cent. Zelfs met onze kostenverlaging van 90% waren we nog lang niet bij die efficiëntie. Dit is een perfect voorbeeld van zijn denken vanuit eerste principes. Hij vergelijkt je niet met de ruimtevaartindustrie; hij vergelijkt je met de fysieke grenzen van productie.
Werken met Elon en de crisis van 2015-2016
Xiaojun: Hoe is het om een vergadering met Elon te hebben?
Lewis: Elon ontmoet je alleen om drie redenen: je project loopt achter, je kunt het niet bouwen, of het heeft meer geld nodig. Hij is een extreem intense en veeleisende baas, maar hij is oprecht de hoofdingenieur. Hij begrijpt de fysica van elk onderdeel. Ik herinner me een vergadering waar een senior engineer een voortgangsrapport presenteerde dat achterliep op schema. De engineer zei uiteindelijk tegen Elon: "Wat u van ons vraagt, is fysiek onmogelijk." Elon keek hem heel kalm aan en zei: "Oké, dan accepteer ik je ontslag." De kamer werd doodstil. De engineer zei alleen "oké" en liep weg. Elon schreeuwde niet, gilde niet en gooide niet met stoelen; zijn kalme ontslag was veel angstaanjagender. Toch is hij ook zeer oprecht. Als we slaagden, was hij zo blij als een kind. Ik heb 22 iteraties besteed aan het herzien van onze slide deck voordat ik onze geautomatiseerde hogedruktank-productielijn aan hem presenteerde, en hij keurde er miljoenen dollars voor goed. De moeilijkste periode voor het bedrijf was 2015 en 2016. Op 28 juni 2015, wat Elons 44e verjaardag was, hadden we een grote Falcon 9-fout. De raket explodeerde kort na de lancering. Het was een donkere periode omdat we net ons eerste succesvolle herstel hadden bereikt en plotseling faalden we op het wereldtoneel. Omdat ik bijna alle Falcon 9-afdelingen beheerde, was de fout direct gekoppeld aan mijn verantwoordelijkheidsgebied. We hebben maandenlang 12 uur per dag, 6 dagen per week gewerkt — een standaard 996-schema in de VS zonder overuren — om de hoofdoorzaak te vinden. We testten elk mogelijk scenario en losten uiteindelijk een zeer obscure ontwerpanomalie op. Sindsdien hebben we meer dan 600 succesvolle lanceringen voltooid.
SpaceX verlaten voor de boom in elektrische voertuigen
Xiaojun: Waarom verliet je SpaceX in 2019?
Lewis: Op 31 december 2018 stuurde Elon een e-mail naar het hele bedrijf waarin hij gratis Full Self-Driving aanbood aan iedereen die die dag een Tesla bestelde. Ik bestelde een Model 3, wat mijn eerste elektrische voertuig was. In die auto rijden was een diepgaande ervaring. Vanuit het perspectief van werktuigbouwkunde besefte ik dat het platform voor elektrische voertuigen veruit superieur was aan verbrandingsmotoren. Ik wist dat de volgende enorme boom in elektrificatie zou zijn. Dus in 2019 verliet ik SpaceX en sloot me aan bij een batterijbedrijf in een vroeg stadium dat zich richtte op zware commerciële vrachtwagens, waar we in 2020 succesvol uitstapten.
Het ruimtevaart-ecosysteem en geavanceerde productie
Xiaojun: Hoe breng je het ecosysteem van de ruimtevaartindustrie in kaart, van upstream naar downstream?
Lewis: Upstream is de fysieke hardware: het bouwen van raketten, motoren, satellieten en ruimtestations. Midstream is de controle- en datatransmissielaag: satellietbeheer en downlinks. Downstream is de toepassingslaag, zoals Starlink dat wereldwijd internet met hoge snelheid levert. Maar de toekomst van downstream is veel groter. De unieke gewichtloze en vacuümomgeving van de ruimte stelt ons in staat dingen te produceren die onmogelijk op aarde te maken zijn. We kunnen bijvoorbeeld perfecte, foutloze siliciumwafers voor microchips van de volgende generatie produceren zonder miljarden uit te geven aan het simuleren van een vacuüm op aarde. We kunnen ook perfecte kunstmatige hoornvliezen voor medisch gebruik produceren. De ruimtevaartindustrie zal zich opsplitsen in twee ecosystemen: het verticale SpaceX-ecosysteem, dat als Apple is, en het open Android-ecosysteem. Een groep voormalige SpaceX- en Tesla-medewerkers — de 'SpaceX-maffia' — start nu hard-techbedrijven in de VS, waarbij ze supersonische vliegtuigen, minikernreactoren en geavanceerde chips bouwen. Ze weten hoe ze fysieke hardware in de VS van nul naar één moeten bouwen, waarbij ze de focus op enkel software van de afgelopen 20 jaar omzeilen.
De SpaceX-maffia en de toekomst van ruimtestations
Xiaojun: Hoe zit het met de vooruitgang in de Chinese ruimtevaart?
Lewis: Elons exacte woorden toen we vroegen naar concurrenten waren: "Onze concurrent zijn we zelf en onze snelheid van vooruitgang, maar we houden de ontwikkelingen in de Chinese ruimtevaart nauwlettend in de gaten." China heeft enorme middelen van het nationale team en kan de productie ongelooflijk snel itereren. De toekomst van de ruimtevaart zal worden gedomineerd door de VS en China. Wat onze eigen investeringen betreft: Aris Fund heeft onlangs geïnvesteerd in een startup voor ruimtestations, opgericht door voormalige SpaceX-engineers. Ze ontwerpen 's werelds eerste ruimtestation met regelbare zwaartekracht. In een omgeving zonder zwaartekracht zijn zelfs eenvoudige taken zoals het toiletgebruik ongelooflijk complexe technische problemen die vacuümafzuiging vereisen. Door gebruik te maken van centrifugale rotatie om regelbare zwaartekracht te creëren, kunnen we deze fundamentele menselijke uitdagingen in de ruimte oplossen. Dit is een puur technisch probleem, geen wetenschappelijk, en het zal het volgende tijdperk van commerciële ruimtestations ontsluiten nu het International Space Station zich voorbereidt op de ontmanteling in 2030.
Conclusie en boekaanbeveling
Xiaojun: Hoe beheert Elon zijn tijd over zoveel bedrijven, en welk boek zou je ons publiek aanbevelen?
Lewis: Elon doet niet aan micromanagement; hij komt alleen opdagen om de moeilijkste technische knelpunten op te lossen. Zijn weekschema toen ik daar was, was brutaal: maandag elke 20 minuten SpaceX-vergaderingen, dinsdag en woensdag vliegen naar Tesla, donderdag terug naar SpaceX, en in het weekend werken aan projecten als Boring Company of Neuralink. Hij sliep na 23:00 uur op de vloer van de Tesla-fabriek om de nachtploeg te inspecteren. Hij is een werkelijk unieke leider. Ik raad het boek *Silicon Valley Iron Man* aan omdat het zich richt op de engineering en de zakelijke uitvoering die hem uniek maken, in plaats van op zijn persoonlijke of politieke leven. Ik geloof dat SpaceX een bedrijf van een biljoen dollar is dat het moderne equivalent van de Verenigde Oost-Indische Compagnie zal worden tijdens het tijdperk van ontdekkingen. Ik heb mijn kernaandelen nooit verkocht en ben dat ook niet van plan. Bedankt voor de uitnodiging.
Xiaojun: Bedankt, Lewis. Onze studio heet 'Language is the World Studio'. Je verhalen horen over de ruimte en geavanceerde techniek laat echt zien hoe taal en communicatie de grootste dingen in ons universum verkennen. Bedankt voor dit uitgebreide gesprek.