SpaceX 訪談錄：IPO 路徑、xAI 整合與太空製造的「第一性原理」革命
2026 年 6 月 21 日 - 專訪 SpaceX 前火箭製造總工程師 Lewis
導言：太空產業的「ChatGPT 時刻」
Xiaojun：大家好，我是 Xiaojun。站在 2026 年的時間點，SpaceX 剛剛完成對 xAI 的收購與整合，市場普遍預期該公司將於今年完成 IPO。今天我們邀請到 SpaceX 前火箭製造總工程師、現任 Aris Fund 合夥人（GP）Lewis，與我們深入探討這一切。這是否為人類文明擴張的前奏？以下是我的專訪內容。
Lewis：想像一下，你今天開車從這裡出發前往洛杉磯，當你剛駛入自家車道時，最後一滴油剛好耗盡。這就是火箭運作的方式——完全是精算後的結果。如果 SpaceX 今年真的上市，我認為主流市場終於願意為太空產業買單了。為了擴大生產與研發規模，SpaceX 當年引進的第一批團隊其實來自 Mini Cooper。每當有人告訴 Elon Musk 某項任務不可能完成時，他只會冷靜地說：「好吧，那我接受你的辭職。」我們的競爭對手就是我們自己，但我們也密切關注中國航太產業的發展。
Lewis 的 SpaceX 之旅與早期里程碑
Xiaojun：你好，Lewis。請先向觀眾打個招呼，並簡單介紹一下自己。
Lewis：大家好，我是 Lewis，Aris Fund 的共同創辦人兼合夥人。我們是一家總部位於洛杉磯的美國早期創投公司，專注於美國的硬科技項目，無論是太空、能源，還是現在所謂的「實體人工智慧」（Physical AI）。關於我的早期職涯，我在 2012 年加入 SpaceX，待了 7 年，於 2019 年離開。離開時，我負責管理 7 個部門及超過 3,000 個火箭零件。離開 SpaceX 後，我加入了一家電池公司。2019 年與 2020 年，我們幸運地趕上了電動車浪潮，並在 2020 年成功退出。我在 Aris Fund 的現任合夥人來自 Tesla，他曾是協助建立 Fremont 工廠並創辦上海超級工廠（Gigafactory）的高管。我們在那裡相識，意識到未來 20 年美國在硬科技領域的黃金機會，因此決定在 2020 年開始進行天使投資，並於去年成立了第一支基金，以支持硬體創業家。
Xiaojun：今天邀請你來是因為你對航太產業非常了解。現在感覺產業正處於一個絕佳的轉折點。SpaceX 今年年初收購了 xAI，外界普遍認為他們將在 2026 年上市。你如何看待這個時間點？
Lewis：從市場角度來看，今年感覺就像是太空產業的「ChatGPT 時刻」。過去人們對該產業感到好奇，但缺乏信心。自從 Elon Musk 提到 SpaceX 有意 IPO 以來，我們收到了源源不斷的詢問，大家都想投資 SpaceX 股票與太空科技。從資本角度看，這是一個巨大的轉折點。然而，若觀察實際的太空發展，這不過是十多年前制定的路線圖的持續執行而已。我 2012 年加入 SpaceX，2013 年與 Elon 進行了第一次會議。他不斷重複著使命：第一步是以穩定、可量化且經濟的方式回收火箭。我們當時認為可能需要 10 年才能主導市場。我們從 2013 年開始，2015 年 12 月 21 日實現了首次軌道火箭回收。那對 SpaceX 的每個人來說都是難忘的一天。我們發射、進入軌道並成功回收了火箭，那枚火箭現在就展示在我們洛杉磯總部。那才是真正的轉折點，證明了可重複使用的太空時代是可能的，儘管當時業界專家宣稱這違背經濟邏輯。
長期路線圖：從 Falcon 9 到 Starship
Xiaojun：2012 年時，SpaceX 的路線圖是什麼樣的？
Lewis：在 2012 年和 2013 年，就在我們第一枚火箭成功發射時，公司幾乎只能勉強維持每年一次的發射頻率。然而，我們當時已經成立了火星團隊。Elon 意識到我們當時的火箭無法滿足探索宇宙的需求，因此我們需要更強大的團隊和專為該任務設計的火箭。我們現在所稱的 Starship 就是在那時誕生的。他總是在執行當前一代產品的同時，規劃下一代。Starlink、Starship 和太空資料中心在十多年前就已經規劃好了。今年對大眾和資本來說確實是「ChatGPT 時刻」，但執行工作已經進行了十年。路線圖並非作為 2025 或 2026 年的僵化預測，但大藍圖一直很簡單：擴張人類探索宇宙的疆界。他從未將 SpaceX 僅定位為一家火箭公司。
第一性原理：Starlink、太空資料中心與 xAI 整合
Xiaojun：2012 年時，沒人預料到大型語言模型的爆發。你如何看待 SpaceX 收購 xAI？這是否為人類文明擴張的前奏？
Lewis：這並未明確寫在 2012 年的大藍圖中，因為沒人預測到 AI 的繁榮，但核心邏輯是吻合的。我們想建立一個低軌通訊網絡，創造一條新的數據高速公路。Starlink 是在我們 2015 年實現火箭回收後規劃的。從物理學的「第一性原理」來看，在太空真空中傳輸訊息，從 A 點到 B 點的速度是地球上最先進光纖的兩倍。這是自然的物理優勢。現在，AI 需要什麼？巨大的算力和大規模資料中心。在美國，建造實體資料中心因為官僚審批、土地分區法規以及嚴重的電網赤字，變得極其緩慢且困難。美國電網僅由三大區域電網組成——東岸、西岸和德州，且大多數設施已超過 30 年歷史，最新的核電廠建於 1990 年代。即便在 AI 出現前，電網就已經有 25% 到 40% 的電力缺口。你無法輕易從居民手中奪走電力來供應 AI 資料中心。太空解決了這些限制。太空沒有地球上的審批問題，擁有取之不盡的太陽能，且轉換效率比地球高出 10%，也沒有地理限制。將 xAI 與 SpaceX 整合，並可能建造太空資料中心，在邏輯上是合理的。人們過去曾推測 Tesla 會收購 xAI，因為自動駕駛和實體 AI 的需求。Elon 所有的公司——Tesla、SpaceX、Neuralink、Boring Company 和 xAI——最終都有可能整合在一家控股公司 X.com 旗下，這也是他 2014 年買下的網域。如果你仔細觀察，它們都連結著一個宏大的藍圖。Neuralink 提供人機互動的腦機介面，Boring Company 提供高輻射太空環境下的地下避難系統，而 xAI 提供智慧。它們不是偶然的獨立公司，而是可能在 X 旗下匯聚的拼圖。
Grok 模型與實體 AI
Xiaojun：xAI 的願景是理解宇宙本質，其標誌象徵著黑洞。它如何與其他 AI 巨頭競爭？
Lewis：從競爭角度看，每家 AI 巨頭都有特定的立足點。Gemini 有 Google 搜尋，Claude 瞄準程式設計與 B2B 工具，OpenAI 瞄準一般大眾，而 Grok 則擁有來自 X 的無限數據。Grok 在 Elon 生態系中的終極優勢在於「實體人工智慧」——世界模型與實體 AI。去年，他們建造了一個擁有 10 萬顆 GPU 的超級資料中心，我們將在 2026 年看到這些投資的成果。SpaceX 和 xAI 的組織文化高度相容，因為它們都共享 Elon 的精神：快速行動並勇於打破常規，具備快速執行與迭代的能力。如果我們派遣人類探索外太空，我們最可靠的夥伴將會是 AI，就像科幻小說中的 Moss 系統一樣。
Lewis 的背景與史丹佛歲月
Xiaojun：我們來談談你加入 SpaceX 之前的背景。你的旅程是如何開始的？
Lewis：我出生於中國台灣。因為父母在德國公司工作，我很小就移居國外。我住過德國、香港，後來在廣州住了 8 年並完成了高中學業。1999 年，我從廣州申請並被史丹佛大學機械工程系錄取。當時，國際學生是一個非常小的群體，史丹佛那一年從整個中國只錄取了兩名學生——我以及一位來自北京的同學。2003 年畢業後，我有兩個選擇：成為 Google 的早期員工，或是加入一家財星 500 強企業擔任自動化生產工程師。當時，新創公司和創投還未成為主流。史丹佛的徵才博覽會上全是波音、微軟、通用汽車和福特等巨頭，而像 Google 這樣的新創公司只能被擠在角落的小桌子旁。我選擇了主流道路，加入了 Epson 位於奧勒岡州波特蘭的西北總部。
Xiaojun：你在 Epson 做什麼？
Lewis：我負責墨水匣的自動化組裝線，這是 Epson 最賺錢的業務。當時在中國，類似的手動生產線需要 55 名工人，而我們在美國設計了全自動化生產線，僅需兩名工人。我在 20 多歲時就成為了 Epson 全球最年輕的高管，管理著一個 70 多人的工廠。我的老闆是日裔美國人，對我非常信任。我在那裡待了幾年，但最終覺得需要新的挑戰。我決定在 2006 年去牛津大學攻讀 MBA，以便轉向投資銀行業。然而，我 2008 年畢業時，剛好遇上雷曼兄弟破產。金融海嘯重創歐美，我的工作錄取通知被撤回。那是我第一次面臨極其艱難的求職困境。最終我搬到香港，為一家加拿大供應鏈諮詢公司工作。2010 年，我和老闆開始經營一家食品製造企業。我家有三代食品業經驗，因此我們將供應鏈工程原則引入了食品業。兩年內，我們開了 7 家門市和一個中央廚房，獲利頗豐。
接到 SpaceX 的電話
Xiaojun：你是如何從食品生意轉向製造火箭的？
Lewis：2012 年，一位史丹佛的好友，同時也是 SpaceX 前 100 名員工之一，打電話給我。他告訴我 SpaceX 正在起飛，邀請我到洛杉磯一起造火箭。我當時甚至沒聽說過洛杉磯能造火箭，而且當時我還不是 Elon 的粉絲。2012 年時，Elon 還不像今天這樣全球聞名；他只是一位成功的企業家，將 PayPal 賺來的財富投入了兩家風險極高的公司：Tesla 和 SpaceX。當時我面臨兩個選擇：加入剛起步的亞馬遜日本，那是一條非常安全且高薪的道路；或者加入 SpaceX 去探索宇宙。身邊所有人都勸我選擇亞馬遜。他們問我：「太空有什麼機會？」當時那是一個每年只能發射幾顆衛星的小產業。然而，我意識到如果 SpaceX 真的成功了，它將永遠改變世界。我知道如果我不加入，餘生都會後悔。因此，我選擇了 SpaceX，並以工程師身份加入了龍飛船（Dragon）部門，當時公司僅有一千多名員工。
扁平化組織與轉向 Falcon 9
Xiaojun：早期的 SpaceX 組織架構是怎樣的？
Lewis：它非常扁平，且人才密度極高。與波音或洛克希德·馬丁公司在類似項目上有 1 萬人參與相比，SpaceX 的比例是 1 比 10。每個部門都由一線工程師管理，他們親自負責設計、採購和生產。如果有人離職，會留下巨大的空缺，因為幾乎沒有冗餘。團隊很年輕，大多在 20 到 30 幾歲。我們開玩笑說，如果你在 SpaceX 待滿六個月，你就是老兵了。由於環境要求嚴苛，流動率很高。起初，我負責龍飛船，具體是設計內部貨艙和太空人介面。這本質上就像在設計世界上最先進、最輕量的 IKEA 家具。櫃子必須承受高重力和壓力，需要客製化的材料工程。一年後，因為我的項目取得成功，我被調往 Falcon 9 製造部門。2012 年，全球各國總共只有 77 次火箭發射，SpaceX 可能一年才發射一次。然而，Elon 設定了一個全公司目標：擴大到每年至少發射 40 次。這聽起來很瘋狂。為了實現這一目標，SpaceX 從 Mini Cooper 聘請了一個生產團隊。Mini Cooper 是 SKU 和設計變體最多的車系。他們的生產線專為高產量但極端變異性而設計。這正是早期 Falcon 9 所需要的，因為我們不斷迭代；沒有兩枚 Falcon 9 火箭是完全相同的，因為我們將每次發射的數據直接應用於改進下一枚火箭。
第一性原理與可樂罐類比
Xiaojun：你是如何管理那次規模擴張的？
Lewis：我負責 Falcon 9 上的高壓氦氣罐。這些是兩公尺長的巨大儲罐，必須極其輕盈，但又要能承受數萬 psi 的壓力。最初，我們以每個超過 10 萬美元的價格從外部供應商購買，且他們每年只能交付幾個。Elon 告訴我們自己造。我們設計了自己的生產線，將成本降低了 90%，並達成了發射計畫所需的產量。我們非常自豪，並向 Elon 展示了成品。他沒有說「好」或「壞」。相反，他的第一個問題是：「你看過可樂罐的生產過程嗎？」他解釋說，可樂罐也是一種壓力容器。它的生產速度是每分鐘數千個，成本僅需幾美分。即便我們降低了 90% 的成本，距離那種效率仍相去甚遠。這就是他「第一性原理」思考的完美範例。他不會將你與航太產業相比；他將你與製造業的物理極限相比。
與 Elon 共事與 2015-2016 年的危機
Xiaojun：與 Elon 開會是什麼感覺？
Lewis：Elon 只會因為三個原因見你：你的項目進度落後、你造不出來，或者需要更多資金。他是一位極其強勢且要求嚴苛的老闆，但他確實是首席工程師。他了解每個組件的物理原理。我記得有一次會議，一位資深工程師在報告進度落後的情況。那位工程師最後對 Elon 說：「你想要我們做的事在物理上是不可能的。」Elon 非常冷靜地看著他說：「好吧，那我接受你的辭職。」會議室瞬間鴉雀無聲。那位工程師只說了聲「好」，就走出了房間。Elon 沒有大吼大叫、咆哮或摔椅子；他冷靜的解僱方式比憤怒更可怕。然而，他也是非常真誠的。當我們成功時，他會像孩子一樣開心。我曾修改了 22 次簡報，才向他展示了我們的自動化高壓儲罐生產線，他隨即批准了數百萬美元的預算。公司最困難的時期是 2015 年和 2016 年。2015 年 6 月 28 日，也就是 Elon 44 歲生日當天，我們經歷了一次重大的 Falcon 9 失敗。火箭在發射後不久爆炸了。那是一段黑暗時期，因為我們剛實現首次成功回收，卻突然在世界舞台上失敗了。由於我管理著幾乎所有 Falcon 9 部門，這次失敗直接與我的責任區掛鉤。我們花了幾個月時間，每週工作 6 天、每天 12 小時——這在美國是沒有加班費的標準「996」——只為了找出根本原因。我們測試了所有可能的場景，最終解決了一個極其隱蔽的設計異常。從那以後，我們已經完成了超過 600 次成功發射。
離開 SpaceX 投身電動車浪潮
Xiaojun：你為什麼在 2019 年離開 SpaceX？
Lewis：2018 年 12 月 31 日，Elon 給全公司發了一封電子郵件，為當天訂購 Tesla 的任何人提供免費的「全自動輔助駕駛」（FSD）。我訂購了一輛 Model 3，這是我第一輛電動車。駕駛那輛車是一次深刻的體驗。從機械工程的角度來看，我意識到電動車平台遠優於內燃機。我知道下一個巨大的繁榮將在電動化領域。因此，我在 2019 年離開 SpaceX，加入了一家專注於重型商用卡車的早期電池公司，並於 2020 年成功退出。
太空生態系與先進製造
Xiaojun：你如何規劃從上游到下游的太空產業生態系？
Lewis：上游是實體硬體：製造火箭、引擎、衛星和太空站。中游是控制與數據傳輸層：衛星管理與下行鏈路。下游是應用層，例如 Starlink 提供全球高速網路。但下游的未來遠不止於此。太空獨特的無重力與真空環境，使我們能夠製造在地球上無法完成的產品。例如，我們可以製造完美、無瑕疵的矽晶圓，用於下一代微晶片，而無需花費數十億美元在地球上模擬真空環境。我們也可以製造完美的醫療用人工角膜。太空產業將分為兩個生態系：垂直整合的 SpaceX 生態系（類似 Apple），以及開放的 Android 生態系。一群 SpaceX 和 Tesla 的前員工——「SpaceX 黑手黨」（SpaceX Mafia）——現在正在美國創辦硬科技公司，製造超音速飛機、小型核反應爐和先進晶片。他們知道如何在美國從零到一打造實體硬體，繞過過去 20 年僅關注軟體的趨勢。
SpaceX 黑手黨與太空站的未來
Xiaojun：你如何看待中國的航太進展？
Lewis：當我們詢問競爭對手時，Elon 的原話是：「我們的競爭對手就是我們自己和我們的進步速度，但我們也密切關注中國的航太發展。」中國擁有龐大的國家隊資源，且製造迭代速度極快。太空的未來將由美國和中國主導。至於我們自己的投資，Aris Fund 最近投資了一家由 SpaceX 前工程師創辦的太空站新創公司。他們正在設計世界上第一個具有可控重力的太空站。在零重力環境下，即使是上廁所這種簡單任務，也是極其複雜的工程問題，需要真空吸力。透過利用離心旋轉產生可控重力，我們可以解決這些太空中的基本人類挑戰。這是一個純粹的工程問題，而非科學問題，這將在 2030 年國際太空站（ISS）準備退役之際，開啟商業太空站的新時代。
結語與書籍推薦
Xiaojun：Elon 是如何管理時間來兼顧這麼多公司的？你對我們的觀眾有什麼書推薦嗎？
Lewis：Elon 不會進行微觀管理；他只會在解決最困難的工程瓶頸時出現。我還在職時，他每週的行程非常殘酷：週一每 20 分鐘開一次 SpaceX 會議，週二、週三飛往 Tesla，週四回到 SpaceX，週末還要處理 Boring Company 或 Neuralink 等項目。他會在晚上 11 點後睡在 Tesla 工廠地板上，以視察夜班運作。他是一位真正獨一無二的領導者。我推薦《矽谷鋼鐵人》（Silicon Valley Iron Man）這本書，因為它專注於使他與眾不同的工程與商業執行力，而非他的私生活或政治傾向。我相信 SpaceX 是一家萬億美元級別的公司，將成為大航海時代「東印度公司」的現代翻版。我從未賣過我的核心持股，也不打算賣。感謝邀請我參加節目。
Xiaojun：謝謝你，Lewis。我們的演播室名為「語言即世界工作室」（Language is the World Studio）。聽你講述關於外太空與先進工程的故事，真正展現了語言與溝通如何探索我們宇宙中最偉大的事物。感謝這場深刻的對談。