Alkami Technology: Las conversiones de clientes toman en promedio unos 10 meses y el volumen de llamadas del primer día sigue desbordando incluso a los centros de atención duplicados
Seminario web organizado por ProSight Financial Association, 7 de octubre de 2026
Alkami Technology utilizó un seminario web de ProSight Financial Association para argumentar que el mayor riesgo para los bancos comunitarios es quedarse en una plataforma de banca digital obsoleta, y no abandonarla. La sesión contó con la participación de dos ejecutivos de implementación de Alkami y dos clientes bancarios recientes: National Exchange Bank de Fond du Lac, Wisconsin, y el Tri City National Bank (con activos por $2.000 millones) en el área metropolitana de Milwaukee. El formato estuvo patrocinado por el proveedor y no se proporcionaron proyecciones financieras. A pesar de ello, ofreció a los inversores una perspectiva inusualmente sincera sobre lo que cuesta una conversión para un cliente, en qué puntos falla y cómo Alkami posiciona sus servicios frente a la competencia.
La complejidad de la conversión sigue siendo el principal freno para cambiar de proveedor
Alkami citó su propia investigación, la cual muestra que alrededor del 23% de los responsables de la toma de decisiones en banca digital señala que la complejidad general de la conversión es el mayor obstáculo para cambiar de proveedor. Katie Doll, directora de operaciones de servicios, enmarcó esto como una percepción más que como una evidencia de fracaso: "Ese resultado no significa que las conversiones sean intrínsecamente infructuosas. Solo nos indica que la complejidad suele percibirse antes de que la institución tome una decisión definitiva". También reconoció que la modernización suele ocupar el último lugar entre las prioridades de un banco, y que el costo de no hacer nada se acumula lentamente a través de una menor vinculación de los clientes y una innovación más lenta.
Ambos ejecutivos bancarios respaldaron este argumento. Nicholas Bandoch, director de marca de Tri City, señaló que su banco había quedado descontento con su proveedor anterior tras "la acumulación de problemas" y utilizó la analogía de la casa en llamas: "Existe el riesgo de que te lastimes al salir si intentas huir, pero es prácticamente seguro que te lastimaras si te quedas". Se trata de un testimonio y no de datos de mercado. La cifra del 23% también sugiere que el ciclo de ventas de Alkami aún debe superar la inercia, además de competir con proveedores rivales.
La demanda del primer día desbordó incluso a un centro de llamadas con el doble de personal
El detalle operativo más útil para los inversores es la magnitud de la presión que la puesta en marcha (*go-live*) ejerce sobre el cliente. Tri City convirtió a unos 40.000 usuarios y duplicó su centro de llamadas (*call center*) trasladando personal de las sucursales y otros departamentos. Bandoch afirmó: "Incluso un centro de llamadas con el doble de capacidad, se los digo, no fue suficiente el primer día". Doll indicó que ahora Alkami aconseja a los clientes planificar un incremento de entre 200% y 300% en el volumen de llamadas durante la primera semana, y recomendó realizar pruebas de carga en los sistemas telefónicos, así como enrutar las llamadas de banca digital a la opción 1 del menú telefónico.
Estas cargas recaen sobre el cliente y no sobre Alkami, pero afectan la fluidez de la conversión y la probabilidad de que el cliente recomiende al proveedor. Tri City informó que no registró cambios materiales en el monto de los depósitos ni en el recuento de cuentas en los meses posteriores a la conversión, a pesar de que algunos clientes no pudieron acceder al sistema durante una o dos horas. La explicación de Bandoch fue que "implica mucho más esfuerzo cambiar de banco que tener un poco de paciencia durante dos horas". La tasa de adopción fue la principal métrica que utilizó Tri City, y señaló que Alkami, tras haber llevado a cabo un par de cientos de conversiones, cuenta con los datos comparativos de los que carece el propio banco.
Las exigencias de recursos para los clientes son considerables
Tri City llevó a cabo una implementación de 10 meses con entre 3 y 5 personas dedicadas a ella casi a tiempo completo, de una plantilla total de unos 350 empleados. Evaluó a cuatro proveedores, incluido el actual, mediante un comité de 12 personas, redujo la selección a dos y realizó visitas presenciales antes de tomar una decisión. Su administrador principal fue descrito como indispensable. Por su parte, National Exchange Bank utilizó dos codirectores de proyecto, un equipo de proyecto de 19 o 20 personas provenientes de todos los departamentos y un consultor de su proveedor central (*core*). National Exchange lleva unos 1,5 años operando en vivo con Alkami, y Tri City, algo menos de 1 año.
La integración con el sistema central (*core*) es un riesgo recurrente. Ambos bancos operan con el mismo proveedor central y se describieron a sí mismos como de las primeras instituciones en conectar dicho *core* con Alkami. Julie Stigler, de National Exchange, señaló que el banco sabía de antemano que "iba a haber un par de brechas o dificultades en el camino" y reconoció el acierto de Alkami al asignar a las personas adecuadas a las llamadas de soporte. Asimismo, National Exchange migró únicamente su plataforma de banca de personas y dejó la banca de empresas con su proveedor anterior, un alcance limitado que evidencia la magnitud que puede representar una migración completa. Los inversores deben considerar las integraciones con relaciones centrales más limitadas como una fuente potencial de fricción y retrasos en los proyectos.
El diferenciador de implementación de Alkami: diseño de soluciones y detección temprana de riesgos
Robert Martinez-Harrison, director sénior de servicios de implementación de nuevos clientes, explicó que Alkami estructura las implementaciones en torno a las personas, los procesos y la tecnología, con gestores de programa que actúan como un único punto de contacto. Sostuvo que el principal diferenciador es el diseño de soluciones: el personal técnico de Alkami revisa la plataforma existente del cliente y luego construye un entorno de prueba personalizado que muestra dónde difiere la experiencia, en lugar de una demostración estática (*demo*). Esto permite a los clientes probar un entorno que refleja fielmente lo que van a operar en la práctica, añadió.
Doll ofreció un ejemplo concreto. Durante la revisión del sistema existente de un cliente, alguien mencionó que hacía clic para acceder al pago de facturas internacionales, una herramienta personalizada que nadie había incluido en el alcance inicial (*scoped*). Detectar esto en esa fase evitó un descubrimiento que de otro modo habría surgido unos 8 meses más tarde, durante las pruebas de los clientes. Stigler indicó que se había enfrentado a un problema similar detectado tardíamente, y aconsejó a los futuros clientes ser exhaustivos con las integraciones y los procesos durante la definición del alcance, ya que "puede que no sea tan simple como una API". Esta anécdota respalda la afirmación de Alkami sobre la detección temprana de riesgos, aunque se trata de un único caso.
La higiene de datos y la depuración del alcance suelen subestimarse
Bandoch afirmó que Tri City se benefició de depurar aproximadamente 80 productos de depósito misceláneos en su sistema central, lo que redujo el trabajo de mapeo y configuración de funciones durante la implementación. Señaló que el banco subestimó la tarea de limpieza de datos, específicamente cuán inconsistentes se vuelven los datos de contacto en un *core* que ha estado operativo durante décadas. Los números telefónicos, por ejemplo, podían encontrarse en cualquiera de tres campos distintos. Doll enfatizó que contar con datos limpios de correos electrónicos y teléfonos es fundamental para cualquier conversión, y Bandoch describió el círculo vicioso resultante: "Es difícil lograr que la gente actualice su información de contacto si no puedes comunicarte con ellos porque tienes datos de contacto incorrectos". Una deficiente higiene de datos por parte del cliente es una fuente común de trabajo adicional y fricción con los usuarios en el momento de la puesta en marcha, y ningún proveedor puede solucionarlo por completo.
Lecciones sobre el fin de semana de lanzamiento y los clientes comerciales
Ambos bancos señalaron que el fin de semana previo a la puesta en marcha representa un punto crítico de presión. Tri City llevó a cabo su conversión de archivos y la gestión de excepciones de forma remota, con entre 5 y 10 personas frente a los teclados desde el viernes por la tarde hasta el domingo por la noche, y Bandoch admitió: "No dimensioné el nivel de agotamiento de todos" de cara a la semana más ajetreada. En contraste, National Exchange reunió a su equipo en una sola ubicación, y Stigler atribuyó a esa disposición el haber mantenido el proceso bajo control.
Tri City migró a 300 clientes comerciales en una fase posterior, lo que representó cerca del 25% de los activos del banco, con unos 20 ejecutivos de cuenta atendiendo cada uno de 15 a 20 cuentas, respaldados por un equipo de triaje de seis personas. La institución descubrió que ciertas funciones comerciales tienen la complejidad suficiente como para justificar ese enfoque diferenciado. Esto sugiere que la funcionalidad comercial y de tesorería conlleva un mayor riesgo de migración que la banca de personas, un aspecto relevante si Alkami pretende expandir su presencia en la banca de empresas.
Evaluación
Dado que se trató de un seminario web de carácter comercial, los testimonios y la estadística del 23% deben interpretarse como evidencia favorable seleccionada por el propio proveedor. Ninguno de los bancos proporcionó resultados financieros, tasas de retención ni comparaciones con los competidores que descartaron. Aun así, la sesión resultó más transparente que la mayoría de las presentaciones de proveedores en cuanto a los aspectos negativos. Los clientes describieron situaciones de agotamiento, centros de llamadas insuficientes, brechas en la integración central y problemas de datos; asimismo, la recomendación de un aumento del 200% al 300% en el volumen de llamadas establece una expectativa que funciona por sí misma como una advertencia. La prueba más sólida de Alkami en cuanto a su ventaja competitiva radica en el proceso de diseño de soluciones y en el modelo de gestión de programas con un único punto de contacto, pero la sesión no ofreció datos que demuestren que esto se traduzca en plazos más rápidos o mejor retención en comparación con sus rivales. El periodo de implementación de 10 meses y las fuertes demandas de personal en un banco de $2.000 millones demuestran que las conversiones siguen siendo proyectos de gran envergadura, lo que respalda la fricción en el ciclo de ventas que la propia Alkami identificó.