Alkami Technology: Kundenkonversionen dauern rund zehn Monate – Callcenter auch bei Verdopplung am ersten Tag völlig überlastet
Webinar der ProSight Financial Association vom 7. Oktober 2026
Alkami Technology hat ein Webinar der ProSight Financial Association genutzt, um das Argument zu untermauern, dass das größere Risiko für Regionalbanken im Verbleib auf einer veralteten Digital-Banking-Plattform liege und nicht im Wechsel. An der Veranstaltung nahmen zwei Implementation-Manager von Alkami sowie zwei kürzlich gewonnene Bankkunden teil: die National Exchange Bank aus Fond du Lac im US-Bundesstaat Wisconsin und die rund zwei Milliarden Dollar schwere Tri City National Bank aus dem Grossraum Milwaukee. Das Format war von einem Anbieter gesponsert, und es wurden keine Finanzprognosen abgegeben. Dennoch vermittelt es Anlegern einen ungewöhnlich offenen Einblick in die Kosten einer Konversion für einen Kunden, die dabei auftretenden Reibungspunkte und die Art und Weise, wie Alkami seine Dienstleistungen im Wettbewerb positioniert.
Konversionskomplexität bleibt die Hauptbremse für Systemwechsel
Alkami verwies auf eigene Untersuchungen, wonach rund 23 Prozent der Entscheidungsträger im Digital-Banking-Bereich die generelle Konversionskomplexität als das größte Hindernis für einen Anbieterwechsel nennen. Katie Doll, Director of Services Operations, wertete dies eher als Wahrnehmung denn als Beleg für tatsächliches Scheitern: „Dieses Ergebnis bedeutet nicht, dass Konversionen von Natur aus erfolglos verlaufen. Es zeigt uns lediglich, dass die Komplexität oft so wahrgenommen wird, bevor das Institut eine endgültige Entscheidung getroffen hat.“ Sie räumte zudem ein, dass die Modernisierung bei den Prioritäten einer Bank oft ganz unten rangiert und sich die Kosten des Verbleibs durch geringeres Kundengengagement und langsamere Innovationen nur schleichend summieren.
Beide Bankenvertreter stützten diese Argumentation. Nicholas Bandoch, Chief Brand Officer bei Tri City, berichtete, dass seine Bank nach „einer Anhäufung von Problemen“ unzufrieden mit ihrem Altanbieter geworden sei, und zog den Vergleich mit einem brennenden Haus: „Es besteht das Risiko, dass man sich auf dem Weg nach draußen verletzt, wenn man zu fliehen versucht, aber wenn man bleibt, verletzt man sich mit Sicherheit.“ Dies ist ein Erfahrungsbericht und keine Marktdaten. Der Wert von 23 Prozent legt zudem nahe, dass Alkamis Vertriebszyklus neben der Konkurrenz durch Mitbewerber nach wie vor gegen eine gewisse Trägheit ankämpfen muss.
Kundenandrang am ersten Tag überfordert selbst ein verdoppeltes Callcenter
Die für Investoren wertvollsten operativen Details betrafen die Belastung, die der Go-Live für den Kunden mit sich bringt. Tri City konvertierte rund 40.000 Nutzer und verdoppelte sein Callcenter, indem Personal aus Filialen und anderen Abteilungen abgezogen wurde. Bandoch erklärte: „Ich kann Ihnen sagen, dass selbst ein doppelt so großes Callcenter am ersten Tag nicht ausreichte.“ Doll berichtete, dass Alkami Kunden mittlerweile rate, in der ersten Woche mit einem um 200 bis 300 Prozent höheren Anrufvolumen zu planen. Sie empfahl, Telefondesigns Lastentests zu unterziehen und Anfragen zum Digital Banking im Telefonmenü auf Option 1 zu leiten.
Diese Lasten lasten auf Kundenseite und nicht bei Alkami, beeinflussen jedoch die Reibungslosigkeit der Konversion sowie die Wahrscheinlichkeit, dass der Kunde den Anbieter weiterempfiehlt. Tri City verzeichnete in den Monaten nach der Konversion keine nennenswerten Veränderungen beim Einlagenvolumen oder der Anzahl der Konten, obwohl einige Kunden ein bis zwei Stunden keinen Zugang erhielten. Bandoch begründete dies damit, dass „es mit deutlich mehr Aufwand verbunden ist, die Bank zu wechseln, als sich einfach mal für zwei Stunden ein wenig in Geduld zu üben“. Die Adoptionsrate war der wichtigste von Tri City herangezogene Benchmark. Er wies darauf hin, dass Alkami, das bereits einige hundert Konversionen durchgeführt hat, über die entsprechenden Vergleichsdaten verfüge, die Bank selbst jedoch nicht.
Erhebliche personelle Belastung für Kunden
Tri City führte eine zehnmonatige Implementierung durch, bei der drei bis fünf Personen von einer Belegschaft von rund 350 Mitarbeitern nahezu Vollzeit daran arbeiteten. Das Institut evaluierte vier Anbieter – darunter den bisherigen Dienstleister – mit einem zwölfköpfigen Komitee, engte das Feld auf zwei ein und stattete diesen vor der Entscheidung Vor-Ort-Besuche ab. Der Kernadministrator wurde als unverzichtbar beschrieben. Die National Exchange Bank setzte auf zwei Co-Projektleiter, ein aus 19 oder 20 Personen aller Abteilungen zusammengesetztes Projektteam sowie einen Berater ihres Kernbanken-Anbieters. Die National Exchange Bank arbeitet nun seit rund 1,5 Jahren produktiv mit Alkami, Tri City seit knapp einem Jahr.
Die Integration in das Kernbankensystem ist ein wiederkehrendes Risiko. Beide Banken nutzen denselben Kern und bezeichneten sich selbst als einige der ersten Institute, die diesen Kern an Alkami angebunden haben. Julie Stigler von der National Exchange Bank erklärte, der Bank sei von vornherein klar gewesen, „dass es auf dem Weg ein paar Lücken oder Stolpersteine geben wird“, und lobte Alkami dafür, die richtigen Leute in die Telefonkonferenzen eingebunden zu haben. Zudem migrierte die National Exchange Bank lediglich ihre Privatkundenplattform und beließ das Firmenkundengeschäft beim Altanbieter – ein begrenzter Rahmen, der verdeutlicht, wie gewaltig sich eine vollständige Migration anfühlen kann. Investoren sollten Integrationen auf Basis schlankerer Kernbankbeziehungen als potenzielle Quelle für Projektreibungen und Verzögerungen betrachten.
Alkamis Differenzierungsmerkmal bei der Implementierung: Lösungsdesign und frühe Risikoerkennung
Robert Martinez-Harrison, Senior Director of New Logo Implementation Services, erläuterte, dass Alkami Implementierungen um die Faktoren Mensch, Prozess und Technologie herum strukturiert, wobei Program Manager als zentraler Ansprechpartner fungieren. Das entscheidende Alleinstellungsmerkmal sei das Lösungsdesign: Alkamis technische Mitarbeiter analysieren die bestehende Plattform des Kunden und erstellen daraufhin eine maßgeschneiderte Testumgebung, die im Gegensatz zu einer statischen Demo aufzeigt, wo sich das Nutzererlebnis unterscheidet. Dies ermögliche es den Kunden, eine Umgebung zu testen, die dem tatsächlichen Live-Betrieb entspricht.
Doll nannte ein konkretes Beispiel. Während der Überprüfung des Altsystems eines Kunden fiel die Erwähnung eines Klicks auf die internationale Rechnungsbezahlung auf – ein benutzerdefiniertes Tool, das niemand im Projektumfang (Scoping) erfasst hatte. Das Aufdecken in dieser Phase verhinderte eine Entdeckung, die andernfalls erst rund acht Monate später während des Kundentests erfolgt wäre. Stigler berichtete, sie sei mit einem ähnlichen, erst spät aufgetauchten Problem konfrontiert gewesen, und riet zukünftigen Kunden, Integrationen und Prozesse während der Definitionsphase lückenlos zu durchleuchten, da „es vielleicht nicht so einfach wie eine API ist“. Diese Anekdote stützt Alkamis Anspruch einer früheren Risikoerkennung, wenngleich es sich um einen Einzelfall handelt.
Datenhygiene und Bereinigung des Projektumfangs werden unterschätzt
Bandoch berichtete, dass Tri City von der Bereinigung von rund 80 verschiedenen Einlagenprodukten im Kernbankensystem profitiert habe, was den Zuordnungs- und Funktionsaufwand während der Implementierung reduzierte. Die Bank habe die Datenbereinigung unterschätzt, insbesondere den Grad der Inkonsistenz von Kontaktdaten in einem jahrzehntelang genutzten Kernsystem. Telefonnummern hätten sich beispielsweise in drei verschiedenen Feldern befinden können. Doll betonte, dass saubere E-Mail- und Adressdaten für jede Konversion unerlässlich sind, und Bandoch beschrieb den daraus resultierenden Teufelskreis: „Es ist schwer, Leute dazu zu bringen, ihre Kontaktdaten zu aktualisieren, wenn man sie wegen fehlerhafter Kontaktdaten nicht erreichen kann.“ Eine mangelhafte Datenhygiene auf Kundenseite ist eine häufige Ursache für Mehraufwand und Kundenunmut beim Go-Live, die von keinem Anbieter vollständig behoben werden kann.
Lehren aus dem Go-Live-Wochenende und dem Firmenkundengeschäft
Beide Banken identifizierten das Wochenende vor dem Go-Live als kritischen Belastungspunkt. Tri City führte seine Dateikonversion und Ausnahmeprüfungen remote durch, wobei fünf bis zehn Personen von Freitagabend bis Sonntagabend an den Tastaturen saßen. Bandoch räumte ein: „Mir war nicht bewusst, wie ausgebrannt alle waren“, als es in die geschäftigste Woche ging. Die National Exchange Bank versammelte ihr Team an einem einzigen Standort, was laut Stigler dazu beitrug, den Prozess überschaubar zu halten.
Tri City migrierte in einer späteren Welle 300 Firmenkunden – etwa 25 Prozent des Einlagenvolumens der Bank –, wobei jeweils rund 20 Bankkaufleute 15 bis 20 Konten betreuten und ein sechsköpfiges Triage-Team im Hintergrund agierte. Die Bank stellte fest, dass einige kommerzielle Funktionen komplex genug sind, um einen derartigen separaten Ansatz zu rechtfertigen. Dies deutet darauf hin, dass Firmenkunden- und Treasury-Funktionen ein höheres Migrationsrisiko bergen als Privatkundenfunktionen, was relevant ist, sofern Alkami seine Präsenz im Business Banking ausbauen möchte.
Fazit
Da es sich um ein Marketing-Webinar handelte, sind die Erfahrungsberichte und die Statistik von 23 Prozent als positive, vom Anbieter ausgewählte Belege zu werten. Keine der Banken nannte Finanzergebnisse, Kundenbindungsraten oder Vergleiche mit den abgelehnten Wettbewerbern. Dennoch gab sich die Veranstaltung bezüglich der Schattenseiten offener als die meisten Anbieterpräsentationen. Kunden berichteten von Erschöpfung, unterdimensionierten Callcentern, Lücken in der Kernintegration sowie Datenproblemen, und die Empfehlung eines um 200 bis 300 Prozent höheren Anrufvolumens setzt eine Erwartungshaltung, die als Warnung verstanden werden muss. Alkamis stärkster Beleg für einen Wettbewerbsvorteil beim Service ist der Prozess des Lösungsdesigns und das Managementmodell mit zentralen Ansprechpartnern, doch lieferte die Sitzung keine Daten darüber, ob dies zu schnelleren Zeitplänen oder einer besseren Kundenbindung als bei Mitbewerbern führt. Die zehnmonatige Implementierung und der hohe Personalbedarf bei einer Zwei-Milliarden-Dollar-Bank zeigen, dass Konversionen nach wie vor umfangreiche Projekte darstellen, was die von Alkami selbst benannte Reibung im Vertriebszyklus untermauert.