Intels Lip-Bu Tan deutet Rückkehr in den Speichermarkt an und setzt auf vertikale Full-Stack-Integration für die „nächste große Welle“ der KI
Deep Tech Week Konferenz, San Francisco — Tech Surge Podcast-Interview mit Michael Marx von Celesta Capital
In einem weitreichenden Gespräch, das während der Deep Tech Week in San Francisco aufgezeichnet wurde, legte Intel-CEO Lip-Bu Tan seine strategischen Prioritäten für das Unternehmen so klar wie nie zuvor dar. Diese reichen von einem potenziellen Wiedereinstieg in den Speichermarkt bis hin zu einem aggressiven Vorstoß zur vertikalen Full-Stack-Integration, der CPUs, GPUs, fortschrittliche Packaging-Technologien und die Foundry-Sparte umfasst. Das Interview, geführt von seinem langjährigen Freund und Managing Partner von Celesta Capital, Michael Marx, bot Investoren einen seltenen, ungeschönten Einblick, wie Tan seine fünf Jahrzehnte währende Investorenkarriere und sein Turnaround-Playbook von Cadence Design Systems auf das größte Sanierungsprojekt in der Geschichte der US-Halbleiterindustrie anwendet.
Ein Signal zum Speichermarkt, das Investoren nicht ignorieren sollten
Die folgenreichste neue Enthüllung kam beinahe beiläufig. Auf die halb scherzhaft gemeinte Frage von Marx, ob Intel – das 1968 als Speicherunternehmen gegründet wurde, bevor es zu Mikroprozessoren wechselte – jemals wieder in den Speichermarkt zurückkehren könnte, wies Tan die Idee nicht von der Hand. „Ich denke, bei CPU und Speicher gibt es viele Möglichkeiten, wie wir das Stacken gemeinsam angehen und nach neuen Architekturen für Speicher suchen können“, sagte er und fügte hinzu, dass es in der heutigen Speicherindustrie „an vielen Stellen an Innovation mangelt“. Tan bestätigte, dass er kürzlich Shih Lee, den ehemaligen Leiter von SK Hynix, eingestellt habe. Er bezeichnete dies als „eines meiner Herzensprojekte“ und merkte an: „Sie ahnen, worauf ich hinaus will, aber wir sind noch nicht bereit, es zu enthüllen.“ Für ein Unternehmen, das jahrelang versucht hat, sich auf sein Kerngeschäft mit CPUs und Foundries zu konzentrieren, wäre ein Ambition im Speichermarkt – selbst in einem frühen Stadium – eine bedeutende strategische Erweiterung, für die Investoren bisher keine Transparenz hatten.
Vertikale Integration als Kernstrategie
Tan stellte klar, dass Intels Entscheidung, sowohl Chip-Designer als auch Hersteller zu bleiben – im Gegensatz zum Fabless-Modell, auf dem Unternehmen wie Flex ihr Geschäft aufgebaut haben –, eine bewusste Entscheidung und kein Erbe sei. „Produkt, fortschrittliches Packaging und Foundry greifen ineinander; man schafft so mehr Wert für den Kunden“, sagte er. Er räumte ein, dass Intel bei seinem historischen CPU-Geschäft an Boden verloren habe, und erklärte, er habe neue CPU-, GPU- und Systemarchitekten eingestellt, um einen echten Full-Stack aufzubauen. Diesen möchte er direkt an führende KI-Labore anbinden, statt ihn isoliert zu entwickeln. Die strategische Ausrichtung geht über PCs und Server hinaus auf das, was Tan als „agentische KI, Edge-Computing und die physische KI, die den künftigen Grenzbereich bilden wird“, bezeichnete. Bemerkenswert offen äußerte sich Tan zu früheren Fehlern im Servergeschäft: „Wir haben eine sehr starke Präsenz im Serverbereich, aber wir haben über die Jahre viele Fehler gemacht; diese Fehler muss ich nun korrigieren.“
Das Cadence-Playbook, angewandt auf eine deutlich größere Maschine
Tan zog eine direkte Linie zwischen seinem 15-jährigen Turnaround bei Cadence, wo die Aktie von rund $2 auf einen Höchststand stieg, der einem Gewinn von mehr als 3.000 % entsprach, und seinem aktuellen Ansatz bei Intel. Die wichtigste Lektion sei, dass man Kundenorientierung durch Bescheidenheit statt durch Hierarchie erreiche. Er erinnerte sich an einen ehemaligen Konkurrenten, der ihm sagte: „Mein Kunde behandelt mich als Lieferanten, aber derselbe Kunde behandelt dich als Partner.“ Dies, so Tan, rühre daher, dass er bereit sei, Roadmaps zu teilen und als Zuhörer für Branchentrends zu fungieren, anstatt sich hinter unternehmerischer Distanz zu verstecken. Bei Intel gelte dasselbe kulturelle Playbook „sehr wohl, aber es ist etwas komplexer: mehr Mitarbeiter, wir haben das Produkt, wir haben ein Foundry-Geschäft – man muss also auf beiden Seiten Erfolg erzielen.“
Die Wetten auf Interconnects und Packaging begannen vor dem KI-Boom
Lange bevor optische Interconnects und fortschrittliches Packaging zu Schlagworten auf Konferenzen wurden, tätigte Tan durch Walden International frühe Venture-Capital-Investitionen in diesem Bereich, von denen sich einige inzwischen zu bedeutenden börsennotierten und privaten Unternehmen entwickelt haben. Er nannte Credo Semiconductor, heute ein Unternehmen mit einer Marktkapitalisierung von etwa $50 Milliarden, und Astera Labs mit rund $72 Milliarden als Beispiele für seine frühen Überzeugungen in Sachen Hochgeschwindigkeitskonnektivität, die er „vor mehreren Jahren“ traf. Er verwies zudem auf den Verkauf seiner Photonik-Beteiligung Celestial AI an Marvell und von Ayar Labs an Credo und nannte diese Überschneidungen Momente, „in denen Investieren wirklich Spaß macht“. Mit Blick auf Intel verwies er auf EMIB-Packaging der nächsten Generation, den Einstieg in Glassubstrate und sogar künstlichen Diamanten als Isoliermaterial. Dies unterstreicht, dass Intels Packaging-Roadmap von denselben Instinkten geprägt ist, die Tan seit Jahrzehnten als Venture-Scout nutzt. „Ich verbringe viel Zeit mit verschiedenen Professoren, um zu verstehen, wo die nächste Grenze liegen wird“, sagte er und beschrieb dies als den Weg, auf dem Intel vermeidet, „die große Welle zu verpassen“, wie es bei Mobilgeräten und früher KI der Fall war.
Wettbewerb mit Nvidia, SoftBank und Washington als Investoren
Tan ging direkt auf die zunehmend ungewöhnliche Aktionärsstruktur von Intel ein und stellte fest, dass Nvidia, die US-Regierung und SoftBank nun alle Investoren in einem Unternehmen sind, das mit Nvidia bei KI-Rechenleistung konkurriert. Seine Antwort war weniger eine Frage der Strategie als vielmehr des Temperaments: „Ich sehe sie nicht als Konkurrenten. Ich sehe es so: Der Markt ist groß genug, natürlich finden wir Wege, einen größeren Markt für uns alle zu schaffen.“ Seine eigene Amtszeit definierte er explizit als langfristig angelegt und teilte dem Board mit, er sei „kein Mann für das Kurzfristige“, sondern darauf fokussiert, Ergebnisse für die nächsten 10 bis 15 Jahre zu liefern. Da Tan sich hätte zur Ruhe setzen können, anstatt Intels Turnaround zu übernehmen, hat diese Aussage für Investoren, die seinen Zeithorizont einschätzen wollen, Gewicht – auch wenn sie die Frage aufwirft, wie viel Geduld Washington und die Wall Street aufbringen werden, falls die kurzfristige Umsetzung ins Stocken gerät.
Was das für die Wahrnehmung von Intel bedeutet
Nichts davon ändert das kurzfristige Finanzbild von Intel, und Tan vermied es bewusst, darüber zu sprechen, „wie sehr die Aktie steigt oder fällt“. Das Interview verleiht jedoch der „Bull-Case“-These, die einige Investoren rund um Intels Foundry- und Produkt-Roadmap aufbauen, eine bedeutsame Tiefe: Ein CEO mit einer vier Jahrzehnte währenden Erfolgsbilanz bei frühen, konträren Überzeugungen in der Halbleiterbranche signalisiert nun explizit Ambitionen im Bereich Speicher, Full-Stack-KI-Silizium und fortschrittliche Packaging-Materialien, die über das in den jüngsten Quartalsberichten Genannte hinausgehen. Der breitere Kontext – während der weltweite Halbleiterumsatz im vergangenen Jahr auf über $790 Milliarden anstieg und US-Unternehmen mit 53 % wieder den höchsten globalen Marktanteil seit 1984 erreichten – deutet darauf hin, dass Tans jahrzehntelange Wette auf Hardware endlich mit dem Fluss von Kapital und politischer Aufmerksamkeit übereinstimmt.