Alkami Technology：顧客の移行期間は約10カ月、コールセンターの人員を倍増させても初日の問い合わせ数は依然として処理しきれない水準に
ProSight Financial Association主催ウェビナー、2026年10月7日
Alkami TechnologyはProSight Financial Associationが主催したウェビナーにおいて、コミュニティバンクにとっての最大のリスクは既存のデジタルバンキング基盤からの移行ではなく、老朽化した基盤に留まり続けることであると主張した。このセッションには、Alkamiの導入担当幹部2名に加え、ウィスコンシン州フォンドデュラックのナショナル・エクスチェンジ・バンク（National Exchange Bank）、およびグレーター・ミルウォーキーに拠点を置き資産規模20億ドルを誇るトライ・シティ・ナショナル・バンク（Tri City National Bank）という最近の顧客銀行2行が登壇した。ベンダー主催の形式であったため財務ガイダンスは提供されなかったが、顧客が移行にかかるコストや課題、そしてAlkamiが競合他社に対してどのように自社サービスを位置づけているかについて、投資家に異例ほど率直な見解を提供するものとなった。
移行の複雑さが、リプレイスを阻む最大の足かせに
Alkamiが引用した独自の調査によると、デジタルバンキングの意思決定者の約23%が、移行の複雑さ全体をプロバイダー変更における最大の障壁に挙げている。サービス運用ディレクターのケイティ・ドール氏は、この結果について失敗の証拠ではなく認識の問題であるとし、「その調査結果は、移行の本質的な失敗率が高いことを意味するものではありません。金融機関が完全に意思決定を下す前に、複雑さが先行して認識されることが多いということを示しているに過ぎません」と述べた。また同氏は、近代化が銀行の優先順位の最下位に置かれることが多く、現状維持のコストはエンゲージメントの低下やイノベーションの遅れを通じて徐々に蓄積していくと指摘した。
登壇した銀行の幹部2名もこの主張を支持した。トライ・シティのチーフ・ブランド・オフィサーであるニコラス・バンドック氏は、同銀行が「問題の蓄積」により従来のプロバイダーに不満を募らせたと述べ、燃え盛る家になぞらえた比喩を用いた。「脱出しようとすれば途中で怪我をするリスクがあるかもしれないが、中に留まっていれば間違いなく怪我をするだろう」。これは市場データではなく、あくまで個人の証言である。また、23%という数値は、Alkamiの営業サイクルが競合ベンダーとの競争に加え、依然として現状維持バイアスを克服しなければならないことを示唆している。
初日の需要は、人員を倍増させたコールセンターでも処理しきれず
投資家にとって最も有益な運用上の詳細情報は、本番稼働（ゴーライブ）が顧客にどの程度の負担を強いるかという点である。トライ・シティは約4万人のユーザーを移行させ、支店や他の部署からスタッフをかき集めてコールセンターの人員を倍増させた。バンドック氏は「コールセンターの人員を2倍にしても、初日にはまったく足りなかったと言わざるを得ない」と語った。ドール氏は、Alkamiは現在、顧客に対して初週の問い合わせ数が200%から300%増加することを想定して計画を立てるよう伝えていると述べ、電話システムの負荷テストの実施や、デジタルバンキングに関する問い合わせを音声案内の最初の選択肢にルーティングすることを推奨した。
こうした負担はAlkamiではなく顧客側に降りかかるものの、移行がどれほどスムーズに進むか、そして顧客がそのベンダーを推奨する可能性に影響を与える。トライ・シティは、一部の顧客が1〜2時間ログインできなかったにもかかわらず、移行後の数カ月間で預金残高や口座数に目立った変化はなかったと報告した。バンドック氏の説明によれば、「銀行を変える作業は、2時間ほど少し我慢することに比べて、はるかに多くの労力を伴う」からである。採用率がトライ・シティの用いた主な判断基準であり、同氏は、Alkamiがすでに何百件もの移行を手がけているため比較データを保有している一方、銀行自体はそれを持ち合わせていないと指摘した。
顧客に求められるリソースの負担は甚大
トライ・シティは、約350人の従業員のうち3〜5人をほぼ専従させ、10カ月のシステム実装期間をやり切った。インカミング（現行）ベンダーを含む4社のプロバイダーを12人の委員会で評価し、最終的に2社に絞り込んだ上で、決定前に現地視察を実施した。中核となるシステム管理者は不可欠な存在であったと説明されている。一方のナショナル・エクスチェンジ・バンクは、2名の共同プロジェクトマネージャーに加え、あらゆる部署から集められた19〜20人のプロジェクトチーム、そしてコアプロバイダーからのコンサルタントを起用した。ナショナル・エクスチェンジはAlkamiの本番稼働から約1年半、トライ・シティは1年弱が経過している。
コアシステムとの統合は、繰り返し生じるリスクである。両行は同じコアシステムを利用しており、そのコアシステムをAlkamiに接続した最初の数機関のうちの1つであると説明した。ナショナル・エクスチェンジのジュリー・スティグラー氏は、銀行側として「途中でいくつかのギャップや落とし穴が生じることは分かっていた」と述べ、適切な人材を会議にアサインしてくれたAlkamiの対応を評価した。また、同銀行は消費者向けプラットフォームのみを移行し、法人向けバンキングは現行システムのまま残すという限定的な範囲にとどめたが、これはフルマイグレーションがいかに大規模なものに感じられるかを示している。投資家は、より脆弱なコアシステムとの統合を、プロジェクトの摩擦や遅延の潜在的な要因として注視すべきである。
Alkamiの導入における差別化要因：ソリューション設計と早期のリスク発見
新規導入サービスの上級ディレクターであるロバート・マルティネス＝ハリソン氏は、Alkamiは「人」「プロセス」「テクノロジー」を中心に実装を構築しており、プログラムマネージャーが単一の窓口（シングルポイント・オブ・コンタクト）として機能していると述べた。同氏は、最大の差別化要因はソリューション設計にあると主張する。Alkamiの技術スタッフが顧客の既存プラットフォームをレビューし、静的なデモではなく、ユーザーエクスペリエンスの違いを示すカスタマイズされたテスト環境を構築するという。これにより、顧客は実際に稼働させる環境を模した状態でテストを行うことが可能になるという。
ドール氏は具体的な事例を挙げた。ある顧客の既存システムのレビュー中、誰もスコープ（範囲）に含めていなかったカスタムツールである、海外送金へのクリックに関する言及があったという。この段階でそれを捕捉したことにより、もし発見が遅れていれば、顧客テスト中の移行後約8カ月目に発覚していたはずの問題を回避できた。スティグラー氏も同様の直前での発覚問題に直面した経験があると語り、将来の顧客に対しては、APIほど単純ではない可能性があるため、スコープ策定の段階で統合やプロセスについて徹底的に洗い出すよう助言した。このエピソードは、早期のリスク検出というAlkamiの主張を裏付けるものであるが、あくまで一つの事例にすぎない。
データの整合性とスコープのクレンジングが過小評価されている
バンドック氏は、トライ・シティがコアシステム上の約80種類の雑多な預金商品を整理（クレンジング）したことで、実装中のマッピングや機能構築の作業を軽減できたと述べた。同氏は、特に数十年にわたって稼働してきたコアシステム上では連絡先データの整合性が著しく失われているため、データクレンジングの必要性を過小評価していたと認めた。例えば、電話番号は3つのフィールドのどこにでも入り込む可能性がある。ドール氏は、正確なメールアドレスと電話番号のデータが移行において不可欠であると強調し、バンドック氏はそれに伴う悪循環について「不正確な連絡先データのせいで連絡が取れなければ、顧客に連絡先情報の更新を促すことすら難しい」と述べた。不十分なクライアントデータの整合性は、本番稼働時に追加の作業や顧客との摩擦を生む一般的な原因であり、いかなるベンダーもこれを完全に修正することはできない。
ゴーライブ週末の教訓と法人顧客への対応
両行とも、本番稼働直前の週末がプレッシャーのピークであったと口を揃えた。トライ・シティはファイル変換や例外処理の作業をリモートで実施し、金曜日の夕方から日曜日の夜にかけて5〜10人のスタッフがキーボードに向かった。バンドック氏は「誰もがこれほどまでに疲弊しきっているとは、始まる前には気づかなかった」と振り返った。一方、ナショナル・エクスチェンジはチームを1カ所に集めて作業を行い、スティグラー氏はこの体制によってプロセスを管理可能な状態に維持できたと評価した。
トライ・シティは後のフェーズで300社の法人顧客を移行させ、これは同銀行の資金量の約25%に相当する規模であった。約20人のバンカーがそれぞれ15〜20口座を担当し、その背後には6人体制のトリアージ（優先順位付け・対応）チームが控える体制をとった。同銀行は、一部の法人向け機能が、こうした個別の分離アプローチを正当化するほど複雑であることに気づいた。このことは、法人およびトレジャリー（資金管理）機能が消費者向け機能よりも移行リスクが高いことを示唆しており、Alkamiが法人向けバンキングのフットプリントを拡大しようとする場合には重要な点となる。
総括
本セッションはマーケティングを目的としたウェビナーであったため、顧客の証言や23%という統計データは、ベンダーにとって有利な、厳選された証拠として捉えるべきである。どちらの銀行からも、財務実績、顧客維持率、あるいは破棄した競合他社との比較データは提示されなかった。それにもかかわらず、このセッションはネガティブな側面について、大半のベンダープレゼンテーションよりも率直な内容となっていた。顧客は疲弊、不十分なコールセンターの人員、コアシステム統合のギャップ、データの問題について語り、200%から300%という問い合わせ増加のガイダンス自体が警告としての性質を帯びている。Alkamiのサービス優位性を示す最も強力な証拠は、ソリューション設計プロセスと、単一窓口によるプログラムマネジメントモデルにあるが、これらが競合他社よりも迅速なタイムラインや優れた顧客維持率をもたらすことを示すデータはこのセッションでは提示されなかった。10カ月におよぶシステム実装と、資産規模20億ドルの銀行における多大な人員需要は、移行が依然として大規模なプロジェクトであることを示しており、Alkami自身が特定した営業プロセスの摩擦を裏付けるものとなっている。