Alkami Technology: 고객 전환에 약 10개월 소요… 콜센터 인력을 두 배로 늘려도 출시 첫날 폭주하는 콜량 감당 어려워
프로사이트 파이낸셜 협회(ProSight Financial Association) 주관 웨비나, 2026년 10월 7일
Alkami Technology는 프로사이트 파이낸셜 협회 웨비나를 통해 커뮤니티 뱅크(지역 은행) 입장에서 더 큰 위험은 기존의 노후화된 디지털 뱅킹 플랫폼을 그대로 유지하는 것이며, 이를 교체하는 것이 아니라는 점을 역설했습니다. 이번 세션에는 Alkami의 구현(implementation) 임원 2명과 최근 플랫폼 전환을 마친 은행 고객사 2곳(위스콘신주 퐁듀락의 National Exchange Bank, 그리고 그레이터 밀워키 지역에 자산 20억 달러 규모의 Tri City National Bank)이 참여했습니다. 벤더(공급업체)가 후원한 형식이었으며 구체적인 재무 가이던스는 제공되지 않았습니다. 그럼에도 불구하고 이 세션은 고객사가 치르는 전환 비용이 어느 정도인지, 어디서 문제가 발생하는지, 그리고 Alkami가 경쟁사 대비 자사 서비스를 어떻게 포지셔닝하는지 투자자들에게 유례없이 솔직한 시각을 제공했습니다.
전환의 복잡성, 여전히 교체를 가로막는 주요 걸림돌
Alkami는 자사 조사를 인용해 디지털 뱅킹 의사결정권자의 약 23%가 전체적인 전환의 복잡성을 공급업체 교체의 단일 최대 걸림돌로 꼽는다고 밝혔습니다. 서비스 운영 총괄인 케이티 돌(Katie Doll)은 이를 실패의 증거라기보다는 인식의 문제로 규정하며 "이러한 조사 결과가 전환이 본질적으로 실패한다는 것을 의미하지는 않습니다. 다만 기관이 최종 결정을 내리기 전에 복잡성에 대한 부담을 먼저 느낀다는 점을 보여줄 뿐입니다"라고 설명했습니다. 그녀는 또한 디지털 혁신이 은행의 우선순위에서 가장 낮은 순위에 밀려나는 경우가 많으며, 현 상태를 유지할 경우 참여도 저하와 혁신 지연을 통해 비용이 서서히 누적된다고 덧붙였습니다.
양 은행 임원들도 이 주장에 힘을 실었습니다. Tri City의 최고브랜드책임자(CBO)인 니콜라스 반도크(Nicholas Bandoch)는 자사가 "문제들의 누적"으로 인해 이전 공급업체에 불만을 갖게 되었다며 불타는 건물에 비유했습니다. "탈출하려다 나가는 길에 다칠 위험이 있지만, 가만히 머물러 있으면 확실히 다치게 됩니다." 이는 시장 데이터가 아닌 고객의 증언일 뿐입니다. 또한 23%라는 수치는 Alkami의 영업 주기가 경쟁 벤더들과의 경쟁뿐만 아니라 고객사의 현상 유지 성향(관성)까지 극복해야 함을 시사합니다.
두 배로 늘린 콜센터마저 마비시킨 출시 첫날 수요
투자자들에게 가장 유용한 운영 세부 정보는 서비스 라이브 전환 시 고객사가 겪는 업무 부담의 규모입니다. Tri City는 약 4만 명의 사용자를 전환하면서 지점 및 타 부서에서 인력을 차출해 콜센터 규모를 두 배로 확충했습니다. 반도크는 "콜센터를 2배로 늘렸음에도 불구하고 첫날에는 턱없이 부족했습니다"라고 털어놨습니다. 돌은 Alkami가 이제 고객들에게 첫 주에 콜량이 200%에서 300%까지 폭증할 것에 대비해 계획을 세우도록 안내하고 있으며, 전화 시스템의 부하 테스트를 실시하고 전화 메뉴의 1번으로 디지털 뱅킹 관련 문의를 연결하도록 권장하고 있다고 밝혔습니다.
이러한 부담은 Alkami가 아닌 고객사가 짊어지지만, 전환이 얼마나 원활하게 진행되는지 그리고 고객이 해당 벤더를 추천할 가능성이 얼마나 되는지에 큰 영향을 미칩니다. Tri City는 일부 고객이 1~2시간 동안 접속하지 못하는 불편을 겪었음에도 불구하고 전환 후 수개월 동안 예금액이나 계좌 수에 실질적인 변화가 없었다고 보고했습니다. 반도크의 설명에 따르면 "은행을 바꾸는 일은 2시간 동안 조금 참는 것보다 훨씬 더 많은 노력이 필요하기 때문"입니다. Tri City가 활용한 주요 기준은 채택률(adoption rate)이었으며, 그는 Alkami가 수백 건의 전환을 수행한 덕분에 비교 데이터를 보유하고 있지만 은행 자체는 그렇지 못하다고 언급했습니다.
고객사에 요구되는 상당한 수준의 자원
Tri City는 전체 직원 약 350명 중 3~5명의 인력이 거의 전업으로 매달려 10개월간 구현 작업을 진행했습니다. 기존 공급업체를 포함해 4개의 벤더를 평가하기 위해 12명으로 구성된 위원회를 꾸렸고, 후보를 2개사로 압축한 뒤 현장 방문까지 거쳐 결정을 내렸습니다. 핵심 시스템 관리자의 역할이 절대적으로 필수적이었다고 평가받았습니다. National Exchange Bank는 2명의 공동 프로젝트 매니저와 모든 부서에서 차출된 19~20명의 프로젝트 팀, 그리고 코어(핵심 시스템) 벤더 소속 컨설턴트 1명을 투입했습니다. National Exchange는 Alkami로 전환한 지 약 1년 반이 지났고, Tri City는 1년이 채 되지 않았습니다.
코어 시스템과의 연동(integration)은 반복해서 나타나는 위험 요소입니다. 두 은행은 동일한 코어를 사용하고 있으며, 자신들이 해당 코어를 Alkami와 연동한 초기 몇 안 되는 기관 중 하나라고 설명했습니다. National Exchange의 줄리 스티글러(Julie Stigler)는 은행 측도 진작에 "과정에서 몇 가지 공백이나 함정이 있을 것임을" 알고 있었다며, Alkami가 적절한 인력을 통화에 배치해 준 점을 높이 샀습니다. 또한 National Exchange는 소비자용 플랫폼만 이전하고 기업 뱅킹은 기존 공급업체에 남겨두었는데, 이는 전체 마이그레이션이 얼마나 거대한 작업으로 느껴질 수 있는지를 보여주는 대목입니다. 투자자들은 코어 관계가 상대적으로 취약한 곳에서의 연동 작업을 프로젝트 마찰과 지연의 잠재적 요인으로 주시해야 합니다.
Alkami의 구현 차별화 포인트: 솔루션 디자인과 조기 위험 발굴
신규 고객 구현 서비스 수석이사 로버트 마르티네즈해리슨(Robert Martinez-Harrison)은 Alkami가 사람, 프로세스, 기술을 중심으로 구현 구조를 짜며, 프로그램 매니저가 단일 소통 창구(single point of contact) 역할을 한다고 설명했습니다. 그는 핵심 차별화 요소가 솔루션 디자인에 있다고 역설했습니다. Alkami의 기술진이 고객의 기존 플랫폼을 검토한 후 정적 데모가 아닌, 실제 구동 환경과 유사한 맞춤형 테스트 환경을 구축해 차이점을 보여준다는 것입니다. 이를 통해 고객은 자신이 실제로 운영할 환경을 미리 테스트할 수 있다고 그는 덧붙였습니다.
돌은 구체적인 사례를 들었습니다. 한 고객의 기존 시스템을 검토하는 과정에서 아무도 스코프(범위)에 넣지 않았던 커스텀 툴인 해외 송금(international bill pay)으로 넘어가는 클릭 기능이 언급되었습니다. 이 단계에서 이를 포착함으로써, 그렇지 않았다면 고객 테스트 기간인 약 8개월 뒤에야 발견되었을 문제를 미리 피할 수 있었다는 설명입니다. 스티글러 역시 유사한 후기 발견 이슈를 겪은 적이 있다며, 향후 고객들에게 스코프 산정 단계에서 연동과 프로세스에 대해 철저히 검토할 것을 조언했습니다. "API만큼 간단하지 않을 수도 있기 때문"입니다. 이 일화는 Alkami가 주장하는 조기 위험 감지 능력을 뒷받침하지만, 단일 사례에 불과합니다.
과소평가되는 데이터 위생과 스코프 정리
반도크는 Tri City가 코어 시스템상의 약 80가지 잡다한 예금 상품을 정리한 덕분에 구현 과정에서 매핑과 기능 작업이 줄어드는 혜택을 보았다고 밝혔습니다. 그는 은행들이 데이터 정리를 과소평가하는 경향이 있으며, 특히 수십 년간 운영된 코어 시스템상의 연락처 데이터가 얼마나 일관성이 없는지 지적했습니다. 예를 들어 전화번호가 세 가지 필드 중 어디에든 들어갈 수 있었다는 것입니다. 돌은 깔끔한 이메일과 전화 데이터가 모든 전환의 필수 요소임을 강조했으며, 반도크는 이로 인한 악순환을 다음과 같이 묘사했습니다. "잘못된 연락처 정보 때문에 연락이 닿지 않아 사람들이 자신의 연락처 정보를 업데이트하도록 만들기 어렵습니다." 부실한 고객 데이터 위생은 라이브 전환 시 추가 작업과 고객 마찰을 유발하는 흔한 원인이며, 어떤 벤더도 이를 완벽히 해결할 수는 없습니다.
라이브 주말 및 기업 고객에 대한 교훈
양 은행 모두 라이브 전환 직전의 주말을 압박이 가장 심한 시점으로 꼽았습니다. Tri City는 금요일 저녁부터 일요일 밤까지 5~10명의 인력이 자판을 두드리며 파일 전환과 예외(exception) 작업을 원격으로 처리했습니다. 반도크는 가장 바쁜 한 주를 앞두고 "모든 사람들이 얼마나 지쳐 있는지 실감하지 못했다"고 말했습니다. 반면 National Exchange는 팀원들을 한 장소에 집결시켰고, 스티글러는 이러한 배치 덕분에 프로세스를 관리 가능한 수준으로 유지할 수 있었다고 평가했습니다.
Tri City는 이후 별도의 웨이브를 통해 300개 기업 고객을 이전했습니다. 이는 은행 자산의 약 25 규모에 해당하며, 약 20명의 은행원이 각각 15~20개 계좌를 담당하고 그 뒤를 6명의 트리아지(분류·대응) 팀이 받쳐주는 방식이었습니다. 은행 측은 일부 기업용 기능들이 이처럼 별도의 접근 방식을 취해야 할 만큼 복잡하다는 사실을 발견했습니다. 이는 기업 및 자금관리(treasury) 기능이 소비자용 기능보다 더 큰 마이그레이션 위험을 수반함을 시사하며, Alkami가 기업 뱅킹 영역으로 발을 넓히려는 경우 중요한 시사점이 됩니다.
평가
이번 세션은 마케팅 웨비나였으므로, 고객들의 증언과 23%라는 통계는 벤더가 유리한 쪽으로 선별한 증거로 받아들여야 합니다. 양 은행 모두 재무적 결과나 유지율(retention rate), 혹은 거절당한 경쟁사들과의 비교 데이터를 제공하지 않았습니다. 그럼에도 불구하고 이번 세션은 대다수의 벤더 프리젠테이션보다 부정적인 측면에 대해 훨씬 솔직했습니다. 고객들은 번아웃, 역량이 부족한 콜센터, 코어 연동의 공백, 데이터 문제를 가감 없이 털어놓았으며, 200%~300%의 콜량 증가 가이드라인 자체가 일종의 경고 역할을 합니다. Alkami가 서비스 우위의 근거로 내세우는 가장 강력한 무기는 솔루션 디자인 프로세스와 단일 소통 창구형 프로그램 관리 모델이지만, 이것이 경쟁사 대비 더 빠른 전환 기간이나 더 나은 고객 유지율로 이어진다는 데이터는 제시되지 않았습니다. 10개월에 달하는 구현 기간과 20억 달러 규모 은행의 막대한 인력 투입은 전환 작업이 여전히 상당한 규모의 프로젝트임을 보여주며, 이는 Alkami 스스로가 인정한 영업 주기상의 마찰 요인을 뒷받침합니다.