Alkami Technology: Klantmigraties vergen doorgaans zo'n 10 maanden, en callcenterdrukte op dag één overspoelt zelfs verdubbelde teams
Webinar georganiseerd door ProSight Financial Association, 7 oktober 2026
Alkami Technology gebruikte een webinar van de ProSight Financial Association om te betogen dat het grotere risico voor gemeenschapsbanken niet ligt in het overstappen van een verouderd digitaal bankieren-platform, maar juist in het aanbieden ervan. De sessie omvatte twee implementatie-executives van Alkami en twee recente bankklanten: National Exchange Bank uit Fond du Lac, Wisconsin, en de Tri City National Bank met een balanstotaal van $2 miljard uit Groot-Milwaukee. Het format werd gesponsord door de leverancier en er werd geen financiële sturing gegeven. Desondanks biedt het beleggers een ongebruikelijk openhartige blik op wat een migratie een klant kost, waar het spaak loopt en hoe Alkami zijn diensten positioneert ten opzichte van concurrenten.
Migratiecomplexiteit blijft de voornaamste rem op overstappen
Alkami haalde eigen onderzoek aan waaruit blijkt dat zo'n 23% van de beslissers op het gebied van digitaal bankieren de algehele complexiteit van een migratie aanmerkt als de allergrößte drempel om van leverancier te wisselen. Katie Doll, Director of Services Operations, bestempelde dit eerder als een perceptie dan als bewijs van een mislukking: "Die bevinding betekent niet dat migraties per definitie mislukken. Het laat ons enkel zien dat complexiteit vaak zo wordt ervaren voordat de instelling een definitief besluit neemt." Ze erkende tevens dat modernisering vaak onderaan de prioriteitenlijst van een bank bungelt, en dat de kosten van stilstaan zich langzaam opstapelen via verminderde betrokkenheid en tragere innovatie.
Beide bankbestuurders onderschreven dat argument. Nicholas Bandoch, Chief Brand Officer bij Tri City, vertelde dat zijn bank ontevreden was geraakt over de vorige leverancier na "de opstapeling van problemen" en gebruikte de metafoor van een brandend huis: "Er is een risico dat je gewond raakt op weg naar buiten als je probeert te vluchten, maar je raakt vrijwel zeker gewond als je blijft." Dat is een getuigenis, geen marktdata. Het cijfer van 23% suggereert bovendien dat het verkooptraject van Alkami naast concurrenten ook de traagheid van de markt moet overwinnen.
Vraag op dag één overspoelde zelfs een verdubbeld callcenter
Het meest bruikbare operationele detail voor beleggers is de enorme druk die de ingebruikname op de klant legt. Tri City migreerde zo'n 40.000 gebruikers en verdubbelde zijn callcenter door personeel vrij te maken uit kantoren en andere afdelingen. Bandoch zei daarover: "Zelfs een tweemaal zo groot callcenter was, zo moet ik toegeven, niet genoeg op dag 1." Volgens Doll adviseert Alkami klanten inmiddels rekening te houden met een toename van het callvolume met 200% tot 300% in de eerste week, en ze raadde aan om telefoonsystemen te testen op zware belasting en telefoontjes over digitaal bankieren door te schakelen naar optie 1 in het keuzemenu.
Deze lasten komen voor rekening van de klant en niet van Alkami, maar ze beïnvloeden wel hoe soepel een migratie verloopt en hoe waarschijnlijk het is dat de klant de leverancier aanbeveelt. Tri City meldde geen wezenlijke verandering in het toevertrouwde vermogen of het aantal rekeningen in de maanden na de migratie, ondanks het feit dat sommige klanten er een uur of twee niet in kwamen. Bandochs verklaring was dat "het veranderen van je bank veel meer voeten in de aarde heeft dan even twee uur geduld opbrengen." De adoptiegraad was de voornaamste maatstaf die Tri City hanteerde, en hij merkte op dat Alkami, na honderden migraties te hebben uitgevoerd, over de vergelijkingsdata beschikt terwijl de bank zelf dat niet doet.
Personele en operationele druk op klanten is aanzienlijk
Tri City voerde een implementatie van 10 maanden uit met 3 tot 5 medewerkers die hier vrijwel fulltime aan werkten, op een personeelsbestand van ongeveer 350 man. De bank evalueerde vier leveranciers, waaronder de zittende partij, met een commissie van 12 personen, reduceerde het veld tot twee en bracht fysieke bezoeken voordat de knoop werd doorgehakt. De core-beheerder werd omschreven als onmisbaar. National Exchange Bank zette twee co-projectleiders in, een projectteam van 19 à 20 personen uit alle geledingen van de bank, en een consultant van haar core-leverancier. National Exchange werkt inmiddels zo'n 1,5 jaar live met Alkami, en Tri City iets minder dan 1 jaar.
Integratie met het core-systeem vormt een terugkerend risico. Beide banken draaien op dezelfde core en omschreven zichzelf als een van de eerste instellingen die die core aan Alkami koppelten. Julie Stigler van National Exchange vertelde dat de bank vooraf al wist dat "er hier en daar wat gaten of valkuilen zouden opduiken," en ze prees Alkami omdat het bedrijf de juiste mensen op de conference calls inzette. National Exchange bracht bovendien alleen haar consumentenplatform over en liet de zakelijke dienstverlening achter bij de huidige leverancier; een beperkte scope die illustreert hoe ingrijpend een volledige migratie kan aanvoelen. Beleggers moeten integraties bij dunnere core-relaties beschouwen als een mogelijke bron van wrijving en vertraging in projecten.
Het implementatieonderscheid van Alkami: oplossingsontwerp en vroege risico-identificatie
Robert Martinez-Harrison, Senior Director of New Logo Implementation Services, gaf aan dat Alkami implementaties inricht rond mensen, processen en technologie, waarbij programmadirecteuren als centraal aanspreekpunt fungeren. Hij stelde dat het belangrijkste onderscheidende vermogen het oplossingsontwerp is: het technische personeel van Alkami bestudeert het bestaande platform van de klant en bouwt vervolgens een aangepaste testomgeving die toont waarin de klantervaring afwijkt, in plaats van een statische demo. Volgens hem kunnen klanten zo testen in een omgeving die exact nagaat wat ze straks daadwerkelijk gaan gebruiken.
Doll gaf een concreet voorbeeld. Tijdens de evaluatie van het bestaande systeem van een klant, liet iemand vallen dat er werd doorgeklikt naar internationale factuurbetalingen (bill pay), een maatwerktool waarvan niemand de omvang had bepaald. Door dit in dat stadium op te sporen, werd een ontdekking vermeden die anders pas zo'n 8 maanden later, tijdens de testfase door de klant, naar voren zou zijn gekomen. Stigler zei dat zij met een soortgelijk laat opduikend probleem te maken had gehad, en ze raadde toekomstige klanten aan om uiterst nauwgezet te werk te gaan rond integraties en processen bij het bepalen van de scope, omdat "het wellicht niet zo eenvoudig is als een API." Die anekdote ondersteunt Alkami's claim dat risico's vroeger worden gedetecteerd, al betreft het een enkel voorbeeld.
Datahygiëne en opschoning van de scope worden onderschat
Bandoch vertelde dat Tri City voordeel haalde uit het opschonen van grofschijf 80 diverse depositoproducten op zijn core, wat het toewijzings- en functiewerk tijdens de implementatie verminderde. Volgens hem onderschatte de bank het opschonen van data, met name hoe inconsistent contactgegevens worden op een core die al tientallen jaren in gebruik is. Telefoonnummers konden bijvoorbeeld in elk van de drie velden terechtkomen. Doll benadrukte dat schone e-mail- en telefoondata essentieel zijn voor elke migratie, en Bandoch omschreef de daaruit voortvloeiende vicieuze cirkel: "Het is lastig om mensen hun contactgegevens te laten bijwerken als je ze niet kunt bereiken vanwege slechte contactgegevens." Een gebrekkige datahygiëne bij klanten is een bekende bron van extra werk en klantwrijving bij de ingebruikname, en geen enkele leverancier kan dat volledig rechtzetten.
Lessen over het migratieweekend en zakelijke klanten
Beide banken wezen het weekend voorafgaand aan de ingebruikname aan als een knelpunt. Tri City voerde zijn bestandsmigratie en uitzonderingsbeheer op afstand uit, waarbij 5 tot 10 mensen van vrijdagavond tot zondagnacht achter de toetsen zaten. Bandoch merkte op: "Ik had niet door hoe opgebrand iedereen was" bij de aanvang van de drukste week. National Exchange bracht het team op één locatie samen, en Stigler schreef het beheersbare verloop toe aan die opzet.
Tri City bracht 300 zakelijke klanten in een latere fase over, goed voor ongeveer 25% van het vermogen van de bank, waarbij zo'n 20 bankiers elk 15 tot 20 rekeningen onder hun hoede namen, met een triage-team van zes personen daarachter. De bank merkte dat sommige zakelijke functies complex genoeg waren om die afzonderlijke aanpak te rechtvaardigen. Dit suggereert dat functionaliteiten voor commercieel bankieren en cashmanagement (treasury) meer migratierisico met zich meebrengen dan consumentenproducten, hetgeen relevant is als Alkami zijn voetafdruk in het zakelijk bankieren wil uitbreiden.
Beoordeling
Dit was een marketingwebinar, dus de klantervaringen en de statistiek van 23% moeten worden gelezen als gunstig, door de leverancier geselecteerd bewijs. Geen van beide banken gaf financiële resultaten, retentiepercentages of vergelijkingen met de concurrenten die ze afwezen. Desondanks was de sessie opener over de negatieve kanten dan de meeste presentaties van leveranciers. Klanten spraken over oververmoeidheid, te kleine callcenters, hiaten in de core-integratie en dataproblemen. De richtlijn van 200% tot 300% meer belvolume schept een verwachting die op zich al een waarschuwing is. Alkami's sterkste bewijs van een voorsprong in dienstverlening is het oplossingsontwerp en het programmanagementmodel met één centraal aanspreekpunt, maar de sessie bood geen gegevens waaruit blijkt dat dit snellere doorlooptijden of een betere retentie oplevert dan concurrenten bereiken. De implementatieperiode van 10 maanden en de zware inzet van personeel bij een bank van $2 miljard tonen aan dat migraties omvangrijke projecten blijven, wat de wrijving in het verkooptraject die Alkami zelf aanwees, alleen maar ondersteunt.