Alkami Technology：客戶系統轉換耗時約 10 個月，上線首日話務量仍令加倍擴編的客服中心難以招架
ProSight Financial Association 主辦之線上研討會，2026 年 10 月 7 日
Alkami Technology 在 ProSight Financial Association 舉辦的線上研討會中指出，對社區銀行而言，更大的風險其實是繼續使用老舊的數位銀行平台，而非進行系統轉換。本次會議邀請了兩位 Alkami 的導入高階主管，以及兩家近期完成轉換的銀行客戶——威斯康辛州豐迪拉克（Fond du Lac）的 National Exchange Bank，以及密爾瓦基大都會區資產規模達 20 億美元的 Tri City National Bank。這場活動由供應商贊助，會中未提供任何財務預測。儘管如此，它仍為投資人提供了難得且坦誠的視角，一窺客戶轉換的實際成本、潛在痛點，以及 Alkami 如何在競爭對手中定位其服務。
轉換複雜度仍是跳槽的主要煞車皮
Alkami 引述自家研究指出，約有 23% 的數位銀行決策者將「整體轉換複雜度」視為更換供應商的最大單一障礙。服務營運總監 Katie Doll 將此界定為一種「認知」，而非轉換失敗的證據：「這項發現並不代表轉換本質上不成功。它只是告訴我們，在機構做出最終決定之前，複雜度往往是預期中的心理障礙。」她也坦言，系統現代化在銀行的各項優先要務中往往排名墊底，而留在原地的成本則透過客戶黏著度下降與創新緩慢，一點一滴慢慢累積。
兩家銀行的主管皆對此論點表示認同。Tri City 首席品牌官 Nicholas Bandoch 表示，由於「問題不斷累積」，該行對先前的供應商日益不滿，並用「失火的房子」來比喻：「如果你試圖逃生，在路上可能會受傷；但如果你留在屋裡，幾乎百分之百會受傷。」這屬於客戶見證，而非客觀市場數據。23% 的數據也顯示，Alkami 的銷售循環除了要與競爭對手較勁外，仍必須克服客戶的怠惰心態。
上線首日需求爆量，就連加倍的客服中心也難以招架
對投資人而言，最具參考價值的營運細節在於系統上線（go-live）對客戶帶來的壓力有多大。Tri City 轉換了約 4,000 名（應為 40,000 名）用戶，並透過調派分行及其他部門的人員，將客服中心規模擴編一倍。Bandoch 表示：「我必須告訴各位，就算客服中心規模加倍，在上線第一天還是不夠用。」Doll 則指出，Alkami 現在會告訴客戶，應預期第一週的話務量會暴增 200% 至 300%，並建議進行電話系統的負載測試，同時將數位銀行查詢電話設定為電話語音選單的第一個選項。
這些沉重負擔是落在客戶身上而非 Alkami，但它們會影響轉換的順暢度，以及客戶推薦該供應商的意願。Tri City 回報指出，在轉換後的幾個月內，存款金額或帳戶數量並未出現重大變化，儘管部分客戶有一、兩個小時登入困難。Bandoch 的解釋是：「更換銀行的工作繁重得多，客戶願意多花兩小時耐心等候。」使用率（adoption rate）是 Tri City 採用主要基準，他並指出，Alkami 已經執行了數百次轉換，掌握了對比數據，而銀行本身則沒有。
客戶端面臨顯著的資源需求
Tri City 進行了為期 10 個月的導入作業，在約 350 人的編制中，有 3 到 5 人投入近乎全職的工作。該行組成了一個 12 人的委員會，評估了包括現有供應商在內的 4 家業者，篩選出最後兩家，並在做決定前進行實地拜訪。其核心系統管理員被形容為不可或缺的關鍵人物。National Exchange Bank 則動用了 2 位共同專案經理、一個由各部門抽調 19 或 20 人組成的專案團隊，以及一名來自其核心供應商的顧問。National Exchange 使用 Alkami 的時間約為 1.5 年，Tri City 則不到 1 年。
與核心系統的整合是一個反覆出現的風險。兩家銀行使用相同的核心系統，且都自稱是率先將該核心系統與 Alkami 進行串接的少數機構之一。National Exchange 的 Julie Stigler 表示，該銀行在投入之初就知道「過程中會出現一些落差或陷阱」，並歸功於 Alkami 在通話中指派了對的人選。National Exchange 這次僅遷移了其個人金融平台，而將企業銀行業務留在原有的供應商，這種有限的範疇凸顯出全面遷移的規模有多龐大。投資人應將核心系統關係較薄弱的整合視為專案摩擦與延遲的潛在來源。
Alkami 的導入差異化優勢：解決方案設計與早期風險發掘
新客戶導入服務資深總監 Robert Martinez-Harrison 表示，Alkami 的導入架構涵蓋人員、流程與技術，並由專案經理擔任單一聯絡窗口。他認為關鍵的差異化優勢在於解決方案設計：Alkami 的技術人員會審視客戶現有的平台，接著建構一個客製化的測試環境，展示體驗的實際差異，而非提供靜態展示。他表示，這能讓客戶測試一個完全模擬他們實際運作環境的系統。
Doll 舉出了一個具體案例。在審查某個客戶的現有系統時，有人提到點擊進入國際帳單支付功能——這是一項沒有人評估過範圍的客製化工具。在那個階段抓出這個問題，避免了若在 8 個月後的客戶測試階段才發現所造成的延誤。Stigler 表示她也曾面臨類似的延遲浮現問題，並建議未來客戶在界定範圍（scoping）時，必須對整合與流程進行徹底的審查，因為「事情可能不如 API 串接那麼簡單」。這個軼事支持了 Alkami 關於早期風險偵測的主張，儘管這僅是一個單一案例。
數據衛生與範圍清理遭到低估
Bandoch 表示，Tri City 受益於清理其核心系統上大約 80 種雜項存款產品，這減少了導入過程中的對應（mapping）與功能開發工作。他指出，該銀行低估了數據清理的難度，特別是使用數十年的核心系統中，聯絡資訊會變得多麼不一致。例如，電話號碼可能會散落在三個欄位中的任何一個。Doll 強調，乾淨的電子郵件與電話數據對任何轉換都至關重要，Bandoch 則描述了隨之而來的惡性循環：「如果你因為聯絡資訊錯誤而找不到人，就很難叫他們去更新聯絡資訊。」不良的客戶數據衛生是上線時增加額外工作與客戶摩擦的常見原因，且沒有任何供應商能完全解決這個問題。
上線週末與企業客戶的教訓
兩家銀行都指出上線前的週末是關鍵壓力點。Tri City 遠端執行檔案轉換與例外處理工作，從週五傍晚到週日深夜，有 5 到 10 個人緊盯著鍵盤趕工，Bandoch 形容：「我沒有意識到大家在迎向最忙碌的一週之前，已經精疲力竭了。」相較之下，National Exchange 將團隊集中在同一個地點，Stigler 將這種安排歸功於讓整個過程保持可控狀態的關鍵。
Tri City 在後續的梯次中遷移了 300 家企業客戶（約佔該行存款金額的 25%），由大約 20 名銀行專員各自負責 15 到 20 個帳戶，背後則有一個 6 人的分流團隊支援。該銀行發現某些企業金融功能複雜到足以採用這種獨立的處理方式。這顯示企業與財務主管（treasury）功能帶來的遷移風險高於個人金融，如果 Alkami 想要擴大其企業銀行業務版圖，這一點相當重要。
評估
由於這是一場行銷性質的線上研討會，因此客戶見證與 23% 的統計數據應被視為有利且由供應商精心挑選的證據。兩家銀行皆未提供財務業績、留存率，或與被淘汰競爭對手的對比。即便如此，與多數供應商簡報相比，此次會議對於負面訊息仍顯得較為坦誠。客戶描述了人員過勞、客服中心規模不足、核心系統整合落差與數據問題，而 200% 至 300% 的話務量預估本身就是一項警訊。Alkami 展現服務優勢最強而有力的證據在於解決方案設計流程與單一聯絡窗口的專案管理模式，但會議並未提供數據證明這些做法能帶來比競爭對手更快的時程或更好的客戶留存率。為期 10 個月的導入期以及一家 20億美元資產銀行所投入的沉重人力需求，顯示系統轉換依然是龐大的工程，這也印證了 Alkami 自行指出的銷售循環摩擦力。