Intel: 18A 공정 수율 목표 앞당겨… CPU TAM, "의미 있는 매출 성장 견인할 충분한 규모"
2026년 6월 2일, 뱅크오브아메리카(BofA) 글로벌 기술 컨퍼런스 — 데이비드 진스너 CFO와 존 피처 IR 총괄이 밝힌 인텔의 제조 공정 진척도와 CPU 수요에 대한 확신
18A 공정 수율, 계획보다 앞서 나가
뱅크오브아메리카 글로벌 기술 컨퍼런스에서 인텔이 밝힌 가장 중요한 내용은 18A 공정의 수율 달성 시점이 회사 내부 계획보다 최소 한 분기 이상 앞당겨졌다는 점이다. 경영진은 이보다 더 빨라질 가능성도 시사했다. 데이비드 진스너 CFO는 "현재까지의 진척 상황을 고려할 때, 당초 목표를 최소 한 분기, 어쩌면 그 이상 앞당길 수 있을 것"이라고 단언했다. 당초 목표는 2027년 말까지 건전한 마진을 창출할 수 있는 수율에 도달하는 것이었다. 이를 조금이라도 앞당기는 것은 IFS(Intel Foundry Services)의 경제성과 파운드리 사업의 신뢰도 측면에서 매우 큰 의미를 갖는다.
18A 공정의 반등은 우연이 아니다. 진스너 CFO는 수율을 저해했던 두 가지 복합적인 오류를 설명했다. 인텔은 성능과 수율을 동시에 최적화하려 했고, 문화적으로는 공정 데이터를 장비 공급업체와 공유하는 것을 꺼렸다. 그는 "우리는 성능과 수율이라는 두 마리 토끼를 동시에 잡으려 했다. 이는 비행기를 운항하면서 동시에 날개를 수리하려는 것과 같았다"고 회상했다. 성능을 먼저 안정화하고 공급업체에 데이터 접근 권한을 개방하자, 수율은 업계의 일반적인 월간 개선 속도를 따라가기 시작했다.
14A 공정, 동일 성숙도 기준 18A보다 앞서
더 미래지향적인 신호는 인텔의 차세대 공정인 14A에서 나타나고 있다. 진스너 CFO는 14A 공정의 현재 성숙도 단계에서 측정된 수율과 성능 지표가 동일한 시점의 18A 공정보다 앞서 있다고 밝혔다. 그 이유는 구조적이다. 14A는 더 업계 표준에 가까운 PDK(Process Design Kit)를 기반으로 하며, 18A에서 이미 검증된 GAA(Gate-All-Around) 및 후면 전력 공급(Backside Power Delivery) 아키텍처를 정교화한 것이기 때문이다. 진스너 CFO는 "이제는 어느 정도 '반복과 개선'의 과정"이라며, 엔지니어들이 이러한 단순화에 반발할 수도 있겠지만 가장 어려운 아키텍처적 과제는 이미 해결했다는 점을 강조했다.
파운드리 사업의 손익분기점 목표는 여전히 2027년 말이다. 다만 한 가지 예외가 있다. 진스너 CFO는 인텔이 이 목표를 달성하지 못할 유일한 시나리오는 파운드리 수요가 너무 강력해 고정적인 초기 투자 비용을 앞당겨 집행해야 하는 경우뿐이라고 말했다. 그는 이를 "행복한 고민(high-class problem)"이라고 표현했다.
CPU 수요: "충분히 큰 규모"
서버 CPU 시장 기회와 관련해 인텔은 특정 TAM(총 주소 가능 시장) 수치를 확정하지는 않았다. 외부에서 거론되는 범위는 600억 달러에서 2,000억 달러 사이지만, 진스너 CFO의 메시지는 단기 계획에 있어 정확한 수치는 중요하지 않다는 것이었다. 그는 "규모는 충분하다"며 "우리가 공급 확대 실행만 잘한다면 데이터센터 분야에서 매출을 의미 있게 성장시키는 데 아무런 문제가 없을 것"이라고 말했다.
이러한 수요에 대한 확신은 하이퍼스케일러 기업들의 CFO들과 나눈 직접적인 대화에 근거한다. 진스너 CFO는 이들과의 논의를 통해 향후 수년간 AI 설비투자(CapEx)가 증가할 뿐만 아니라, 그 안에서 CPU가 차지하는 비중 또한 늘어나고 있음을 확인했다고 밝혔다. 이는 학습에서 추론으로, 다시 에이전트 및 멀티 에이전트 워크로드로 전환되면서 발생하는 '더블 포지티브' 역학이다. 이러한 변화의 단계마다 CPU 대 GPU 비율은 상승한다.
평균판매단가(ASP)에 대해 진스너 CFO는 가격이 급등했다가 폭락하는 메모리 시장과 같은 상황이라는 견해를 일축했다. 인텔은 고정 가격에 물량을 보장하는 장기 계약을 체결함으로써 공급 계획의 가시성을 확보하고 있다. 동일 조건(like-for-like)에서 코어당 ASP는 과거의 구조적 역풍에서 벗어나 안정화되었으며, 특정 사례에서는 상승하고 있는데 이는 이전 사이클과는 뚜렷하게 다른 변화다.
Panther Lake, 최소 5년 내 가장 빠른 속도로 램프업
클라이언트 측면에서 18A 기반의 Panther Lake는 최소 5년 내 가장 빠르게 램프업(생산량 확대)되는 제품으로 꼽힌다. 피처 IR 총괄은 이를 "5년 이상"으로 정정했다. 노트북용 제품은 수요가 공급을 초과하는 상황이며, 오리건과 애리조나 공장의 생산 능력 확대로 대응하고 있다. Intel 7 웨이퍼 투입량 또한 올해 증가할 예정이며, 2027년 Intel 3 및 18A 공정이 더 많은 물량을 흡수하게 되면 점진적으로 축소될 계획이다.
피처 총괄은 클라이언트 CPU 성장론을 현재의 AI 서버 담론 너머로 확장했다. 그는 물리적 AI와 엣지 AI가 서버 인프라뿐만 아니라 클라이언트 CPU 플랫폼을 통해 서비스될 새로운 수요의 축이 될 것이라고 주장했다. "상당수의 수요가 클라이언트 기반 CPU 플랫폼으로 처리될 것이며, 이는 우리에게 새로운 성장 기회가 될 것"이라는 설명이다. 인텔은 이미 엣지 시장에서 강력한 입지를 확보하고 있으며, Panther Lake가 물리적 AI 워크로드를 위해 설계되었음을 강조하고 있다.
데이터센터 CPU, 인텔이 인정하는 제품 격차 존재
모든 것이 순조로운 것은 아니다. 진스너 CFO는 인텔의 데이터센터 내 입지가 불균형하다는 점을 솔직히 인정했다. 싱글 스레드 성능은 강력하지만, 멀티 스레딩에는 격차가 있다. Granite Rapids의 후속작인 Diamond Rapids는 동시 멀티 스레딩(SMT) 없이 출시될 예정이며, 해당 기능은 차기 제품인 Core Rapids로 미뤄졌다. 립부 탄(Lip-Bu Tan) 이사가 고객 피드백을 수렴해 로드맵을 수정했다는 설명은 문화적 측면에서는 긍정적으로 평가되지만, 현실적으로는 특정 워크로드 카테고리가 최소 한 세대 동안은 충분한 지원을 받지 못하게 된다는 의미다. AMD는 바로 이 격차를 공략하겠다고 공언한 상태다.
ARM의 경쟁 압박 또한 실재한다. 진스너 CFO는 NVIDIA가 MediaTek과 협력해 개발한 N1X 클라이언트 칩을 실질적인 경쟁자로 인정하면서도, 현재까지 ARM 솔루션 대비 인텔의 점유율 방어 능력에 자신감을 보였다. 피처 총괄은 지난 가을 AMD와 체결한 x86 생태계 검증 협약이 양사가 각각 독자적인 GPU나 CPU를 개발하는 것을 막지는 않는다고 덧붙이며, 이를 "그들의 화살통에 추가된 또 하나의 화살"이라고 표현했다.
'Rule of 45', 재무적 북극성이나 다년의 과제
진스너 CFO는 인텔이 'Rule of 45'(매출 성장률과 영업이익률의 합이 45가 되어야 한다는 원칙)를 재무 모델로 목표하고 있음을 확인했다. 이는 립부 탄 이사가 장기 계획 과정에 도입한 목표다. 다만 현재 시장 컨센서스는 낮은 두 자릿수 성장과 한 자릿수 후반에서 낮은 두 자릿수 영업이익률을 가리키고 있어, 당장 도달하기는 어렵다는 점을 인정했다. 진스너 CFO는 이를 "다년간의 열망적인 목표"라고 정의했다.
이 목표를 달성하기 위한 경로는 고정 매출원가 기반의 영업 레버리지 활용, 매출 성장 속에서 운영비용(OpEx)을 평탄하게 유지하는 것, 그리고 2027년 말까지 파운드리 손익분기점을 달성하는 것에 달려 있다. 피처 총괄은 구조적 성장 프레임을 제시했다. 1990년부터 2020년까지 인텔의 매출 연평균 성장률(CAGR)은 약 3%였다. 경영진은 CPU TAM 확대, ASIC, 첨단 패키징, 파운드리 사업이 결합되면 인텔이 향후 "구조적으로 견고한 두 자릿수 성장 기업"이 될 것으로 보고 있다.
재무제표와 관련해 IMS 팹 인수 건으로 레버리지는 4배 수준으로 다시 높아졌다. 진스너 CFO는 제품 마진과 제조 마진을 모두 보유함으로써 얻는 마진 적층(margin stacking) 효과를 강조하며, 이는 순수 파운드리 업체가 갖지 못한 현금 흐름 창출 능력을 제공한다고 주장했다. 또한 여러 사이트에 미리 구축된 클린룸 시설은 현재의 상승 사이클에서 구조적 이점으로 작용하고 있다고 덧붙였다. 1년 전에는 부채처럼 느껴졌던 것이 이제는 수요 급증에 대응할 수 있는 공급 측면의 옵션으로 평가받고 있다.
문화가 근본 원인이자 해결책
이번 대화 전반을 관통하는 일관된 주제는 인텔의 부진이 기술이나 시장의 실패가 아닌, 근본적으로 문화적 실패였다는 점이다. 진스너 CFO는 12단계의 관리 계층, 400명이 넘는 부사장, 그리고 리더십으로부터 문제를 숨기는 관행이 만연했던 과거의 인텔을 묘사했다. 립부 탄 이사는 관리 계층을 6단계로 축소하고 부사장 수를 약 200명으로 줄였으며, 전체 인력을 10만 명에서 8만 명 이하로 감축했다. 또한 조직에 "문제를 숨기면 그것은 오직 당신만의 문제가 될 것"이라는 냉혹한 메시지를 던지며 투명성을 요구했다.
"이러한 변화의 초기 몇 달 동안은 정말 힘들었다. 그동안 몰랐던 수많은 악재를 발견하게 되기 때문"이라고 진스너 CFO는 말했다. 현직 CFO로서 매우 이례적인 솔직함이다. 그의 주장은 그러한 문제들을 조기에 수면 위로 끌어올린 것이야말로 최근 분기 실적과 가이던스에서 나타나는 실행력 개선의 원동력이라는 것이다.